سیستم ارزیابی عملکردثبات پاداشانعطاف­پذیریمبانی پاداشمنابع مالی کوتاه­مدتمنابع مالی بلندمدت و توسعه منابع انسانیتوجه بر پاداش­هاکمبودتعیین همیارینمادهای شأن و اعتباررتبه و سمت و مقامتمایزجریان الگوهادر درون بخش یا کارکردموازی با بخش­ها یا کارکردهابررسی و نظارتبدون پاداشبخش یکپارچه فرایند ارزیابی عملکردفرهنگبازاردسته، گروهرفتار مدیرانسازمان انطباق­پذیر(سنّتی)سازمان سازنده و نوگرا(یادگیرنده)دیدگاهکنترلگشایش- بازجهت حل مسألهمحدودتفکر سیستمیسبک واکنشتوافقیخلاقسبک و شیوه فردینکوهش و پذیرشسودآورتعهد و التزامخویشاوندیهمدلانه، عاطفی

۲-۱۴- تفاوت سازمان یادگیرنده با سازمان های سنتی

در سازمان یادگیرنده، تأکید بر یادگیـری فـردی و سازمانی است. ابتدا یادگیری درسطح فردی اتفاق می افتد و سپس یادگیری سازمانی حاصل می شود . بین سازمان یادگیرنده و سنتی در زمینه‌های دیگر هم تفاوت وجود دارد ؛ سازمان یادگیرنده، بر فرایند یادگیری سازمانی از طریق کسب دانش وذخیره کردن اطلاعات تأکید دارد . در هسته روش شناختی سازمان یادگیرنده توجه به تشویق افراد برای یادگیری و ایجاد محیط یادگیرنده وجود دارد. در سازمان یادگیرنده به علت اینکه یادگیری در فرد و ‌گروه‌های فردی اتفاق می افتد، تأکید از معلم محوری به فرد محوری و از محتوا به فرایند و از فواید به ارزش ها است. در سازمان یادگیرنده توجه به آموزش های غیررسمی معطوف است، در حالی که درسازمان های سنتی توجه به آموزش های رسـمی اسـت. در سازمان یادگیرنده تغییرات درونی همگام با تغییرات بیرونی است، ولی درسازمان سنـتی به علـت اینکه تأکـید بر آموخـتن و دانشن دارد، معمولاً ازتغییرات بیرونی عقب تر است. سازمان یادگیرنده یک سازمان «فراشناختی» است، یعنی سازمان ظرفیت چگونگی تفکر و چه آموختن را دارد.

در سازمان یادگیرنده تأکید و اولویت بر دانش است نه اطلاعات، اطلاعات عنصری غیرفعال و دانش عنصری فعال است. در سازمان های سنتی به کارکنان با الگوی ‌دیوان‌سالار «یا طبعیت» نگاه می شود، درحالی که در سازمان یادگیرنده به کارکنان به عنوان افراد خلاق نگاه می شود. ارزیابی و اندازه گیری در سازمان های سنتی در زمینه آموزش انجام می پذیرد، درحالی که در سازمان یادگیرنده صرفاً، فرایند یادگیری مورد ارزیابی واقع می شود . در سازمان های سنتی تأکید بر انجام کار بهتر است، ولی سازمان یادگیرنده به دنبال ایجاد دانش، فرایندها در حین انجام کار است(رشیدی و همکاران،۱۳۸۳٫ به نقل از سلگی، ۱۳۸۷). سـازمان های سنتی به گـونه ای طراحی شده بودند که از تکنولوژی های ماشین محوراســتفـاده کنـنـد، اما سـازمان های جدید دانش محورند، بـه این معنی که آن ها برای به کارگیری ایده هاو اطلاعات طراحی شـده اند و هر کارمند در یک یا چند زمینه از فعـالیت های ذهنی، متخصص است (سنگه،۱۳۸۵). انواع سازمان را می توان به چهار گروه کلی که هریک نماینده گروهی از سازمان ها هستند که کم و بیش از ویژگی های مشابهی برخوردارند، طبقه بندی کرد (قهرمانی،۱۳۸۰،ص۸۶).

شکل ۲- ۱: انواع سازمان ها (قهرمانی، ۱۳۸۰)

سازمان زوال یابنده: در این سازمان ها نه بر یادگیری تأکید می شود و نه بر عمل . و این سازمان ها به دلایل سنتی و صرفاً از روی عادت بودجه سالانه را دریافت می‌کنند و هیچ نظارت و کنترلی بر آن ها اعمال نمی شود. این سازمان ها فراموش شده و منزوی بوده اند و دوران کوتاه را می گذرانند.

سازمان عمل گرا: این سازمان ها حاصل اندیشه و نگرش محدود و کوتاه بین است. شعار همیشگی مدیران این سازمان ها کار و تلاش بیشتر است. در نگرش حاکم بر این سازمان ها، دانش، پژوهش، تحول و نوآوری جایگاهی ندارد.

سازمان تشریفاتی: این سازمان ها بیشتر اهل حرف هستند تا عمل. یادگیری اساسی واژه ها و اصطلاحات تخصصی جدید، دغدغه همیشگی آنان است و برای بیان تصمیم گیری از واژه تصمیم سازی استفاده می‌کنند. و علی رغم تمامی شعارهای زیبا، در عمل ناکارآمد هستند.

سازمان یادگیرنده: این نوع سازمان ها برآیندی از علم و عمل هستند. سازمان یادگیرنده، یادگیری را نه برای یادگیری، بلکه برای بهسازی و بالندگی می‌خواهد. در این سازمان ها جایی برای عمل بی علم یا علم بی عمل وجود ندارد. سازمان یادگـیـرنده، بـیشتر در بخـش های غـیـر دولـتـی مشـاهـده می‌شوند (قهرمانی،۱۳۸۰،ص۸۶).

۲-۱۵- ایجاد سازمان یاد گیرنده

سازمان یادگیرنده به طور تصادفی پدید نیامده است، بلکه حاصل تلاش های سازمانی افته فراوانی از جانب همه افراد سازمان می‌باشد. اولین گام برای تبـدیل شدن به سازمان یادگیـرنده، درک فلسـفه سازمان یادگیرنده است. اما عمـل کـردن به آن کاملاً چیزی دیگـر است. و این سوال مطرح می شود، که چـگونه می توان یک سازمان را به سازمان یادگیرنده تبدیل کرد؟ بسیاری از نظریه پردازان معتقدند که به دو طریق ۱) تغییر فلسفه به سوی یک سری از معـیارها و فعالیت های علـمی که قابلیت کاربـرد و اندازه گیـری داشـته باشـد. ۲) کمـک به تدوین چارچوبی برای یادگیری بلند مدت، می توان ‌به این امر دست یافت (پرستون،۲۰۰۰٫ به نقل از سلگی، ۱۳۸۷). مایکل جی. ماکورات درکتاب ” ساختن سازمان یادگیرنده” مجموعه گام هایی به سوی سازمان یادگیرنده را مطرح می‌کند:

1. 1. طراحی یک چشم انداز مناسب و تامین تعهد و شوق حرکت به سمت سازمان یادگیرنده.

1. 1. برقراری ارتباط بین عملیات سازمانی و یادگیری.

1. 1. ارزیابی سازمان در هر یک از زیر سیستم‌های یادگیری

1. 1. اطلاع رسانی، چشم انداز و برقراری ارتباط بین اعضای سازمان.

1. 1. تعمیم و جا انداختن نگرش سیستمی و دیدن سازمان به مثابه یک کل.

1. 1. انتشار تعهد به یادگیری از طریق مدیران در سازمان.

1. 1. دگرگون سازی فرهنگ سازمان برای بهبود و یادگیری همیشگی.

1. 1. طراحی و استقرار استراتژی‌های سازمانی یادگیری در تمام سازمان.

1. 1. از بین بردن بروکراسی و افقی کردن کارکنان.

1. 1. توان افزایی و توانمند کردن کارکنان.

1. 1. کسب دانش و انتشار آن در سازمان.

1. 1. گسترش یادگیری در تمام طول زنجیره کسب و کار.

1. 1. جذب و به کارگیری بهترین تکنولوژی‌ها برای بهبود فرایند یادگیری.

1. 1. تشویق، ترغیب و جا انداختن یادگیری در سه سطح افراد، گروه‌ها و سازمان.

1. 1. یادگیری ‌در مورد یادگیری(یادگیری سطح سوم).

1. بهبود و نوآوری همیشگی در سازمان(لشگر بلوکی، ۱۳۸۲٫ نقل از سلگی، ۱۳۸۶).

قدم‌های اولیه به طراحی جهان بینی، مأموریت، چشم انداز و ارزش‌های بنیادی بر می‌گردد(شماره۱ الی ۵) قدم‌های پیشنهادی میانی انعکاس مسائل مربوط به طراحی سیاست‌ها، استراتژی‌ها و ساختارهای مناسب است (شماره ۶ الی ۱۰) و در انتها دغدغه‌های مربوط به خلق فرایندهای یادگیری اثر بخش مطرح شده است(شماره های انتهایی)- (همان منبع، ص ۵۳).

فلیپس (۲۰۰۳) در مدلی(شکل ۲-۱) به ۱۰ مرحله اساسی برای تغییر در جهت تبدیل شدن به سازمان یادگیرنده می پردازد. این ده مرحله اساسی در ادامه مورد بررسی قرار می‌گیرد.

مدیران منابع انسانی

مدیران عالی

کارکنان

مدیران صفی

چه عواملی باعث می شود که مراجع احساس کند درک شده است :

مطالعه کیفی اخیر توسط باربارا گروت^[۱۸۰] روی ” تجربه حس واقعی درک شدن توسط درمانگر” نشان داد که این تجربیات شامل این احساسات توسط مراجع هستند : احساس ۱) امنیت^[۱۸۱] ۲) پذیرفته شدن^[۱۸۲] ۳) آزادی داشتن^[۱۸۳] ۴) تصدیق^[۱۸۴] ۵) شنیده شدن^[۱۸۵] ۶) دیده شدن^[۱۸۶] / شناخته شدن^[۱۸۷] ۷) درگیر شدن به ‌عنوان یک همکار فعال^[۱۸۸] ۸) احساس صمیمیت^[۱۸۹] با درمانگر ۹) شگفت زده شدن^[۱۹۰] یا حس حیرت از کشف حقایق و یا پیدا کردن راه های جدید در یک موقعیت ۱۰)خود پذیری^[۱۹۱] بیشتر ۱۱ ) درگیر شدن در یک فرایند دلسوزی^[۱۹۲] و مهربانی خالص با دیگران. به طور خلاصه این ها نگرش‌ها، ‌کیفیت‌ها، مهارت‌ها و رفتارهای چندگانه و متفاوتی هستند که باعث می‌شوند مراجع احساس کند با دقت شنیده و یا دیده شده است(۲۰۰۵) .

همدلی دقیق محور اصلی عمل به رویکرد مراجع محور است. این کار روشی درمان گرایانه است تا به معانی حرف هایی که از سوی مراجع بیان می شود گوش فرا دهند که اغلب در آستانه ی حیطه ی آگاهی آن ها قرار گرفته است. بدین ترتیب هنگامی که این معانی پیش آگاهانه توسط رهبری که قادر به تشویق آن ها برای تجربه ی عمیق تر احساسات و افکارشان است، به آن ها منتقل و درک شود، مراجعین قادر به گسترش میزان آگاهی خود خواهند شد(ناتیلو، ۱۹۸۷ به نقل از کوری ، ۱۹۹۵).

تحقیقات هم چنین نشان می‌دهند نقص در همدلی با اختلالات روانی و عصبی گوناگونی چون ویژگی های روان شناختی که با عنوان سنگدل و بی عاطفه مشخص می‌شوند(لاهی، والدمن، ام سی بارنت^[۱۹۳] ،۱۹۹۹)، مشکلات^[۱۹۴] بین شخصی(سیمپسو، اورینا، ایسکس^[۱۹۵]،۲۰۰۳ ؛ گلیسون ، جیسن-کامپبل ، ایسکس^[۱۹۶] ، ۲۰۰۹)، رفتارهای بیرونی سازی^[۱۹۷] و مشکلات رفتاری (جولاف ، فارینگتو ،۲۰۰۴) پیوند می‌یابد.

شکل خاصی از گوش فرا دادن با تمام وجود نقش سرنوشت ساز و حیاتی در رسیدن به احساس همدلی دارد .

گوش دادن فعال :

در تعاملات بین فردی، گوش دادن اهمیت زیادی دارد. افراد برای ارتباط با یکدیگر باید به هم علامت بدهند (رمز گردانی) و از یکدیگر علامت بگیرند(رمز گشایی). شنیدن، فعالیت جسمی و گوش دادن فرایندی ذهنی است( هارجی، ساندرز، دیکسون^[۱۹۸] ، ۱۳۷۷).

گوش دادن مهم ترین مهارت ارتباط است که می‌تواند در روابط زوجین تولید صمیمیت کرده، آن را حفظ نماید. وقتی زوجین خوب گوش می‌دهند، طرف مقابل را بهتر درک می‌کنند و با او هماهنگ می‌شوند. از این رو فرایند گوش دادن در روابط خانوادگی اهمیت فوق العاده ای دارد. گزارش ها حاکی از آن است که خانواده های موفق و زوج های خوشبخت کسانی هستند که از مهارت های شنیداری و ارتباطی خوبی برخوردارند. (مک کی، فانینگ، پالگ^[۱۹۹] ، ۱۳۷۹).

این نکته کاملاَ روشن است که راجرز به چیزی بیش از کلمات” گوش می‌دهد ” ؛ او معنای قرار گرفته در پشت مضامین کلامی و غیر کلامی را هم می شنود. بدین منظور او سعی در تسهیل ایجاد فضایی را دارد که فرد به واقعی ترین شکل، قدرت بازگو کردن تجارب ذهنی خود را داشته باشد. بر اساس گفته ی کین^[۲۰۰]( ۲۰۰۲) جاودانه ترین و با نفوذترین تأثیر راجرز، نشان دادن و بیان اهمیت گوش سپردن نه تنها در یک رابطه درمانی^[۲۰۱]بلکه در هر نوع ارتباط دیگر بود.

مهارت های شنیدن به همدلی و گوش دادن دقیق اشاره دارد و مهارت های صحبت کردن، گفتگو با فرد مورد نظر و همزمان با خودافشاگری و احساسات مشترک درباره ی خود و روابط، مرتبط می شود. گوش دادن فعال باعث ماندن در یک موضوع و احترام و توجه به جنبه‌های مؤثر ارتباط و مهارت های حل مسئله در زوج ها یا خانواده ها می شود(هاستون، نیهوس، اسمیت^[۲۰۲] ، ۲۰۰۱) چون بازخورد زوجین نسبت به یکدیگر، تعیین کننده میزان رضایتمندی زناشویی آنان است(ساکو و فارس^[۲۰۳] ، ۲۰۰۱ ).

تاثیرات رویکرد مراجع محور :

رویکرد راجرز فضای قابل ملاحظه ای را برای تمرین دهندگان فراهم می آورد تا در آن فضا پیرامون استفاده از مفاهیم پایه ای به روش خودشان پیشرفت حاصل کنند(تورن،۱۹۹۲).

یکی دیگر از تأثیرات رویکرد مراجع محور کوشش آن در به کارگیری روش های تحقیق نظری در زمینه ی مطالعه پیرامون فرایند و بازدهی ‌گروه‌های درمانی است. راجرز به طور ثابت اشتیاق خود را در این زمینه بازگو می کرد که قالب بندی درمانی او فرضیه ای بسیار آزمایش پذیر است و می توان این فرضیه را در زمینه ی تحقیق به کار گرفت. نظریه ی او در سال ۱۹۵۷ درباره ی شرایط محوری لازم و کافی برای ایجاد تغییرات درمانی، احتمالاَ تحقیقات به مراتب بیشتری را در زمینه ی فرایند و بازدهی روان درمانی نسبت به تمامی نظریه های قبل و بعد از خود تا آن زمان به عمل آورده است( کین،۲۰۰۲).

در سال‌های اخیر، نگرانی رو به افزایشی در بسیاری از بخش ها ‌در مورد درمان بیش از حد اضطراب انسان وجود داشته است. تئوریسین های درمانجو مدار الحاقاتی ‌به این بحث داشته اند، که فرضیه روانکاوی کلی را مورد سوال قرار می‌دهد که تنها درمان‌های خاصی برای شرایط خاص وجود دارد( بوزارت و موتوماسا^[۲۰۴]، ۲۰۰۵) در صورتی که آن ها پایانی برای درمان غیرضروری اضطراب انسان را می خواستند(سندرز^[۲۰۵] ، ۲۰۰۵).

از این رویکرد پیشرفت‌های مهمی در روش های انعکاسی^[۲۰۶] و تجربی در زمینه اشتغال ایجاد شده است(رنی^[۲۰۷] ، ۱۹۹۸)، درمانگرهای تجربی رویکردهایی نظیر رویکرد متمرکز بر تجربه^[۲۰۸] که توسط گندلاین^[۲۰۹](۱۹۹۶) ایجاد شد و رویکرد فرایند – تجربی(هیجان مدار) توسط گرینبرگ^[۲۱۰](۱۹۹۳) ایجاد و توسعه دادند. پیشرفت هایی نیز اخیرأ وجود داشته است که علم CCT را در متونی خاص مثل درمان هنر بیانی^[۲۱۱] (راجرز ، ۲۰۰۰)و کار با زوجین و خانواده ها(الیری^[۲۱۲] ، ۱۹۹۹)، کودکان و نوجوانان(موون^[۲۱۳] ،۲۰۰۲) ، افرادی با نیازهای خاص(پرتنر^[۲۱۴] ، ۲۰۰۲)، افراد با کارکرد سایکوتیک(وان ورد^[۲۱۵] ،۲۰۰۵) و درک شکل های دیگری از آسیب شناسی روانی(جوزف و ورسلی^[۲۱۶] ، ۲۰۰۵) گسترش می‌دهد.

ایده های روانشناسی فردمدار و انسانگرایی در دیگر تحقیقات اخیر در روان درمانی های التقاطی مثل روان درمانی دانکن^[۲۱۷] و میلر^[۲۱۸] (۲۰۰۰) یافت می‌شوند که بر عامل درمانجو هم تأکید دارند، رویکرد خودمختاری^[۲۱۹](ریان و دسی^[۲۲۰] ، ۲۰۰۰) ؛ و مصاحبه های انگیزشی^[۲۲۱](ونستینکیست و شلدن^[۲۲۲] ،۲۰۰۶) اگرچه بسیاری از ایده های روانشناسی انگیزشی به امور روزمره داخل شده اند، اغلب دانش کمی درمورد اصل این ایده ها وجود دارد.

– کمک به جذب و نگهداری شایسته‌ترین افراد

– پرهیز از استاندارد نمودن کارکنان در غالب از پیش‌ساخته و مکانیکی (رونق،۱۳۹۰)

۲-۱۵٫ طرح‌های تشویقی یا روش‌های ترکیبی

طرح تشویقی یا روش ترکیبی^[۲۱] برای تلفیق دو نظام زمانی و کارمزدی، که هرکدام منفع یکی از طرفین را در نظر می‌گیرد، به وجود آمده است. در اغلب طرح‌های تشویقی، حداقل مزد ضمانت می‌شود و چنانچه فردی لیاقت از خود نشان دهد مزد بیشتری دریافت می‌کند. اصولاً نظام تشویقی نظامی است که با ایجاد انگیزه در کارگر موجبات بهره‌وری بیشتر وی را فراهم می‌کند. به کار گرفتن طرح‌های تشویقی نتیجه های مثبتی دارد؛ کل دریافتی کارکنان افزایش می‌یابد؛ ظرفیت و توانایی کاری آن‌ ها بهبود می‌یابد؛ همکاری بین کارکنان و مدیریت بیشتر می‌شود؛ میزان نظارت کاهش می‌یابد و بالاخره عملیات استاندارد می‌شود. طرح‌های تشویقی را به لحاظ شیوه پرداخت به مستقیم و غیرمستقیم و ازنظر نوع پرداخت به مالی و غیرمالی تقسیم می‌کنند. در طرح‌های تشویقی مستقیم، مزد تشویقی را به گروهی از کارکنان که دسته‌جمعی در افزایش تولید نقش ‌داشته‌اند، پرداخت می‌نمایند. پرداخت‌های تشویقی مالی به صورت پول و مشوق‌های غیرمالی به صورت مزایای غیر نقدی، امتیازات شغلی، امکانت رفاهی، مسافرت‌های تفریحی و غیره در اختیار کارکنان گذاشته می‌شود(زاهدی،۱۳۹۰).

۲-۱۵-۱٫ روش‌های پرداخت مزد

قبل از اینکه به تشریح انواع روش‌های پرداخت مزد بپردازیم لازم به تذکر است که هیچ یک از این روش‌ها را نمی‌توان روش پرداخت ایده آل مزد معرفی کرد. روشی که برای یک صنعت و در منطقه‌ای مناسب است، ممکن است در جای دیگر نتیجه منفی بدهد. ‌بنابرین‏ باید با توجه به ویژگی‌های خاص موقعیت، از قبیل ماهیت کار، خصوصیات کارکنان، نوع صنعت و مشخصات محلی، روشی مناسب برگزید و بر اساس آن عمل کرد. در قسمت‌های بعد درباره برخی از روش‌های پرداخت مزد توضیح داده می‌شود.

۲-۱۵-۲٫ روش‌های پرداخت دستمزد در صنعت بر اساس زمان و کارمزدی

درروش های پرداخت ازنقطه‌نظر مدیریت، سلامتی کارگران و قیمت تمام‌شده کالا و خدمات نیز در نظر گرفته می‌شود. روش‌های پرداخت دستمزد به شکل‌های مختلفی وجود دارند که در اینجا به چند مورد از آن‌ ها به‌اختصار اکتفا می‌کنیم:

۲-۱۵-۲-۱٫ روش مزد زمانی

درروش مزد زمانی^[۲۲]، مزد بر اساس زمانی که به کار اختصاص داده می‌شود و بدون توجه به میزان بازده پرداخت خواهد شد، مگر اینکه لیاقت یا تخصصی از خود نشان دهد که در طبقه‌بندی کارگران درجه بالاتری به او داده شود. برای این منظور واحد زمانی مشخصی را در نظر می‌گیرند (ساعت، روز، هفته، ماه و …) و برای آن نرخی تعیین و بر مبنایی این دو مزد را محاسبه می‌کنند.

این روش برای کارهای غیرقابل‌شمارش روشی مناسب است. برای محاسبه مزد از فرمول زیر استفاده می‌شود:

مزد= تعداد واحد زمانی× نرخ

مزایای روش مزد زمانی

الف) سهولت و سادگی: در این روش مزد را به‌آسانی می‌توان محاسبه کرد و چون ساده است کارگران نیز می‌توانند مزد خود را محاسبه کنند و از این نظر از آن راضی‌اند (مخصوصاً کارگرانی که کارشان در سطح متوسط است).

ب) بالا بردن کیفیت کار: چون کارکنان برای انجام کار عجله نمی‌کنند، اولاً کیفیت کار آن‌ ها بهتر می‌شود؛ ثانیاًً به‌سلامت آن‌ ها لطمه‌ای وارد نمی‌گردد؛ ثالثاً بر ماشین‌آلات و وسایل و دستگاه‌ها نیز بار اضافی تحمیل نمی‌شود.

ج) تضمینی برای دریافت مزد: پس از زمان طی شده، درهرحال مزد به دست کارگر می‌رسد و بیماری، تصادف و کم‌کاری اثر محسوسی در مزد ندارد.

د) ایجاد احساس وحدت: کارکنانی که در مشاغل مشابهی کار می‌کنند با دریافت مزد مساوی، احساس وحدت و همبستگی می‌کنند.

معایب روش مزد زمانی

الف) ایجاد نارضایتی در کارکنان باکفایت: درروش مزد زمانی به کارکنان، صرف‌نظر از میزان بهره‌وری آن‌ ها مزد مساوی پرداخت می‌شود. این امر سبب تضعیف روحیه و از دست دادن انگیزه کار در بین کارکنان مستعد و باکیفیت می‌شود.

ب) کاهش در میزان بهره‌وری: چون کارگر به گذشت زمان توجهی ندارد، ممکن است در انجام دادن کار شتاب نکند و در نتیجه ازیک‌طرف از میزان تولید کاسته شود و از طرف دیگر با طولانی کردن زمان انجام گرفتن کار، هزینه تولید افزایش می‌یابد.

ج) نارضایتی کارفرما: چون کار استاندارد نشده است، همواره کارفرما احساس نارضایتی می‌کند، حتی اگر بیش‌ازحد متوسط نیز کار کند.

د) لزوم نظارت بیشتر: برای جلوگیری از اتلاف وقت و انجام ندادن کار، بازرسی و کنترل بیشتری ضرورت دارد و این امر وظیفه سرپرستی را مشکل‌تر می‌کند (زاهدی،۱۳۹۰).

۲-۱۵-۲-۲٫ روش پرداخت دستمزد تشویقی

اساس این روش پرداخت بر پایه تعداد محصولات و یا موضوعات تولیدشده استوار است. این روش اداره امور صنایع را ساده می‌کند و موجب بالا رفتن سطح محصول می‌شود. پرداخت‌های مربوط ‌به این روش به شرح زیر می‌باشد:

-روش پرداخت کارمزدی فردی

-روش پرداخت کارمزدی دسته جمعی

-روش پرداخت کارمزدی فردی با پاداش

-روش پرداخت کارمزدی جمعی با پاداش

-روش پرداخت کارمزدی با بهترین کار تعیین‌شده (رونق،۱۳۹۰).

۲-۱۵-۲-۳٫ طرح اسکن لون^[۲۳]

این طرح از سوی « جوزف ان. اسکن لون» در یک شرکت فولاد کوچک در سال ۱۹۳۸ پدید آمد و از آن زمان تاکنون از سوی شماری از سازمان‌های دیگر تقلیدشده است. برنامه مشارکت در تولید که به‌طورمعمول آن را « طرح اسکن لون» می‌نامند، برنامه انگیزشی است که بر پایه آن به کارگران برای کاهش دادن در هزینه های کار و بهبود آن و رأی‌ معیارهای متداول پاداش اضافی پرداخت می‌شود. در این طرح یک هزینه کار معیار که بر پایه تجزیه‌و تحلیل به دست می‌آید، تعیین می‌گردد، مانند ۴۲ درصد از کل هزینه فرآورده یا کل ارزش فروش تولیدات. اگر کارگران به کارایی بیشتر به کار بپردازند تا این درصد را کاهش دهند، ارزش پس‌اندازهایی که از این راه فراهم می‌آید با مشارکت کارگران توزیع می‌گردد. سهم کارگران به‌طورمعمول به نسبت دریافت‌های واقعی هر کارگر در آن مدت است. این پاداش ماهانه یا موسمی پرداخت می‌شود، بی‌آنکه به سود یا زیان شرکت ارتباطی پیدا کند (دیویس و همکاران،۱۳۷۰).

طرح اسکن لون به همان اندازه که به پرداخت مادی دل‌بسته است، به کوشش‌های رفتار سازمانی نیز دل‌بسته است. در این طرح می‌کوشند تا مشارکت جدی و همکارانه ای میان کارگران و مدیران پدیدآورند تا از آن راه به کاهش هزینه کار دست یابند. این طرح دادن پیشنهادهای کارکنان را برمی‌انگیزد و پشتیبانی می‌کند، به عنوان یک انگیزش برای کار گروهی عمل می‌کند و ارتباطات بهتر را می‌پروراند. درعین‌حال نیز پرورش کارکنان را تشویق می‌کند، زیرا کارکنان در کارهای سازمانشان شرکت می‌جویند و به آن‌ ها دل‌بسته‌اند. این طرح به‌ویژه ادراک کارکنان را گسترده می‌سازد، زیرا آنان به تصویری بزرگ‌تر از نظام نظر می‌دوزند و نه آنکه دید خود را به دریچه تنگ تخصص پیشه‌ای خود محدود سازند (دیویس و همکاران،۱۳۷۰).

• • • فخرالدینی و همکاران (۱۳۸۸) در تحقیقی تحت عنوان به کارگیری مدل EFQM در تحلیل ابعاد فرهنگ سازمانی مراکز خدمات درمانی در بیمارستان‌های یزد ‌به این نتیجه رسید که سازمان‌ها برای حرکت به سمت تعالی، ناگریز از استقرار سیستم‌های نوین مدیریتی هستند. رهبری سازمان، برنامه‌ریزی استراتژیک ارتقا و رضایت کارکنان، استفاده بهینه از منابع و تدوین و به کارگیری فرایندها از جمله عواملی هستند که طراحی و استقرار برنامه های بهبود مرتبط با آن ها می‌تواند سازمان‌ها را در جهت رشد و تکامل به پیش ببرد. بی‌شک تلاش برای حصول به نتایج و ارزیابی ‌های دوره‌ای و بازنگری در برنامه ها نیز برای دست‌یابی تعالی بسیار ضروری است. در این راستا فراهم کردن شرایط و امکانات لازم به منظور بهبود ابعاد فرهنگ سازمانی در نظر گرفته شده در این پژوهش، علاوه بر این که باعث ایجاد شرایط مطلوب برای سازمان و کارکنان می‌گردد، می‌تواند زمینه‌های لازم جهت رشد و تعالی سازمانی را نیز در بر گیرد.

    

  

• • ابزری و دلوی (۱۳۸۸) در تحقیقی به عنوان نیل به تعالی ( سرآمدی) از طریق تقویت فرهنگ سازمانی در صنعتی که ۴۱۴ نفر جامعه آماری بودند با ۱۱۶ نمونه که ترکیبی از مدیران و سایر کارکنان بودند ، که مقایسه میان فرهنگ سازمانی در وضعیت موجود و مطلوب از نظر از نظر کارکنان و مدیران انجام شد ‌به این نتیجه رسیدند که فرهنگ سازمانی به عنوان یک عامل اصلی، نیل به تعالی و موفقیت در جهت اثربخشی سازمانی را تسهیل می‌کند. در این راستا، به یک مدل بومی- کاربردی برای نیل به تعالی از طریق تقویت فرهنگ سازمانی میسر می‌گردد.

• تحقیقات اسلامی نسب در سال ۱۳۸۸ نشان داده است که: نتایج نشان می‌دهد که سازمان های متعالی در ارتباط با جاری سازی موفق استراتژی‌ها و خط‌مشی‌های پشتیبان و همچنین در اجرای سامانه‌ها و فرآیندها در جهت پاسخگوئی به نیازها و انتظارات ذینفعان کلیدی به چه دستاوردها و نتایجی( مالی و غیرمالی ) دست یافته‌اند. آن ها به منظور تحقق اهداف و بهبود دستاوردهای کلیدی استراتژیک، شاخص های کلیدی عملکرد(مالی و غیرمالی) مرتبط با رویکردها و فرآیندها و همچنین دستاوردهای کلیدی استراتژیک را در دوره های زمانی متناسب اندازه گیری و تحلیل می‌کند. این معیار ها شامل:۱- دستاوردهای کلیدی استراتژیک :شاخص‌های کلیدی مالی و غیر مالی هستند که برای اندازه‌گیری میزان موفقیت سازمان در تحقق اهداف استراتژیک و تامین نیازها و انتظارات ذی‌نفعان کلیدی استفاده می‌شوند.۲- شاخص‌های کلیدی عملکرد :شاخص‌های کلیدی مالی و غیر مالی هستند که برای اندازه‌گیری عملکرد عملیاتی سازمان استفاده می‌شوند و به درک، پیش‌بینی و بهبود دستاوردهای کلیدی استراتژیک مورد انتظار کمک می‌کنند.

پیشینه خارجی:

• • مارتا و ام جز (۲۰۱۳) در تحقیقی تحت عنوان بررسی تاثیر کیفیت اطلاعات بر کیفیت تعالی سازمانی ‌به این نتیجه رسیدند برای پیاده‌سازی مدل تعالی باید اطلاعات مؤثر فراهم شود تا به سازمان در دستیابی به نتایج بهتر و افزایش رقابت در سازمان کمک کند.

• • آنتونی و باتاچاریا^[۳۵] (۲۰۱۰) تعالی سازمانی را به عنوان توانایی یا ظرفیت یکی از متغیرهای عملکرد بر روی دیگر متغیرهای عملکرد سازمانی در سازمان‌ها تاثیرگذار دانسته‌اند.

• • فتمن^[۳۶] (۲۰۱۱) در مطالعات خود با عنوان ((بررسی ارتباط بین فضای سازمانی و بهره‌وری با بهره گرفتن از روش آماری رگرسیون دریافت فضاهای سازمانی (اصول انسانی حاکم در سازمان) که در آن‌ ها تصمیم‌گیری متمرکز است و رفتار کارکنان، تحت نظارت قوانین و رویه‌های زیادی قرار دارد، بهره‌وری، رضایت شغلی و خلاقیت کاهش یافته و نگرش منفی درباره گروه کاری افزایش می‌یابد.

• • دالگارد^[۳۷] (۲۰۰۹)، در یک مطالعه موردی تحت عنوان ” به سوی مقیاس انسان‌محور در بهبود و تغییر” با هدف درک اهمیت بعد ناملموس سازمان یعنی بعد انسانی مدیریت کیفیت جامع و مدیریت تغییر با به کارگیری مدل تعالی EFQM ‌به این نتیجه رسید که توجه به بعد انسانی در TQM و تغییر سازمانی فرصت‌های جدیدی را برای بسترسازی جهت نیل به تعالی فراهم می‌سازد.

• • پرمیلا^[۳۸] (۲۰۰۹) در پژوهشی در هندوستان درباره کاربرد اصول مدیریت کیفیت جامع در نهادهای تربیت معلم نشان داد که کاربرد TQM می‌تواند باعث افزایش شاخص‌‌های کیفی نهادهای تربیت و معلم و بهبود مهارت‌های معلمان گردد.

• • کلفسیو و همکاران^[۳۹] در پژوهش خود در سال ۲۰۰۸ با مطالعه ادبیات و تحلیل روندهای موجود به بررسی توسعه مدیریت کیفیت پرداختند و بر مفاهیم مدیریت ذی‌نفعان به عناون مفاهیم اصلی سیستم‌های مدیریت کیفیت تأکید کرده‌اند و بیان ‌داشته‌اند تعالی باید بر اولویت مشتریان و ذی‌نفعان باشد. مفاهیمی مانند حقوق انسانی، توسعه جهانی و حفظ محیط می‌تواند در راستای همین انتظارات ذی‌نفعان در نظر گرفته شود.

• • پدبنیک و دالینسک^[۴۰] (۲۰۰۸) در پزوهش خود با عنوان رقابتی بودن و بهبود عملکرد: مدل یکپارچه مدیریتی، در یک شرکت بین‌المللی در اسلونی و با هدف بهبود رقابت‌پذیری و توسعه سازمان، به بیان فایده ترکیب برخی از مدل‌ها از جمله EFQM و کارت امتیاز متوازن^[۴۱] پرداختند و مدل جدیدی را برای رقابتی بودن سازمان ارائه دادند. این دو پژوهشگر با ارائه مدلی تجویزی که ترکیبی از دو مدل EFQM و BSC بود، به بررسی مزایا و معایب هر مدل و فایده ترکیب دو مدل برای رفع معایب آن ها پرداختند.

• • ونکاترامان^[۴۲] (۲۰۰۷) نیز در پژوهشی با عنوان ” چارچوبی برای کاربرد TQM در برنامه های آموزش عالی” نشان داد که برخلاف صنایع برای کاربرد فلسفه TQM در برنامه ها و نهادهای آموزشی و بویژه ـآموزش عالی باید چارچوبی ویژه را ایجاد کرد. وی چارچوبی را برای این امر ارائه کرده که مبتنی بر فرایند ارزشیابی مداوم برنامه‎های آموزشی می‌باشد.

• • جاکوبس و ساکلینگ^[۴۳] (۲۰۰۷) نشان دادند که چگونه مدل تعالی مدیران را به طور مؤثر بر خود ارزیابی از معیارهای عملکردی در ارتباط با مشتری ‌مداری قادر می‌سازد و همچنین، دریافتند که چگونه ارزیابان با بهره گرفتن از مفاهیم بنیادین مدیریت کیفیت خدمات می‌توانند عوامل تاثیرگذار بر روی مشتریان را شناسایی و رتبه‌بندی کنند.

• • مارورویدیس و همکاران^[۴۴] در سال ۲۰۰۷ بر مبنای اطلاعات جمع‌ آوری شده به وسیله سوالات ساختار یافته و مصاحبه تلفنی با سازمان‌های نماینده جایزه ملی دریافتند که سیستم‌های تعالی سازمانی متفاوتی بر مبنای تفاوت‌های فرهنگی کشورهای اروپایی وجود دارند و گرایش خاصی به توسعه مدل تعالی سازمانی در دهه های جدید توسط مشارکت احزاب و تشکل‌های تجاری و اجتماعی برای تعالی سازمانی وجود دارد.

• • تاری^[۴۵] (۲۰۰۶) در پژوهش خود، فرایندی را که در یک خود ارزیابی بر اساس مدل EFQM باید طی کرد، در یک دانشگاه اسپانیایی نشان داد. این مراحل عبارتند از: توسعه تعهد مدیریت، برنامه‌ریزی برای خودارزیابی، تشکیل تیم‌هایی برای آموزش و انجام خودارزیابی، تعیین اقدامات اصلاحی، اجرای اقدامات اصلاحی و بازنگری.

باید برای مخاطب فضای تنفسی بگذاریم تا مخاطب بتواند از فضای تنفس استفاده بیشتری بکند. در برخی از بیلبوردهای اتوبانها دیده می شود که تمامی بیلبورد را پر از متن نموده اند. کسی که با سرعت ۱۰۰کیلومتر حرکت می‌کند با خواندن آن پیام طبیعتا تصادف می‌کند. تعداد کلمات روی بیلبورد در بسیاری از کشورها توسط قانونگذاران مشخص شده است تا فردی که با سرعت از کنار آن می گذرد دچار حادثه نشود. پیام های تبلیغاتی با لغات روشن و عینی ، معمولا تاثیر بیشتری نسبت به پیام های حاوی اطلاعات انتزاعی بر دریافت کنندگان دارد. اگر اطلاعات بیش ازحد مشکل و پیچیده باشد و به شکلی آشفته ونامفهوم ارائه شود ، احتمال کمتری دارد که دریافت کننده پیام آن را بفهمد و متقاعد شود.

رایس و تراوت ( ۲۰۰۵:Ries&Trout)، معتقدند عرضه بیش از حد اطلاعات منجر به بی نظمی و کاهش توجه می شود و به همین علت مشکل است که توجه کسی را بتوان جلب کرد. یکی از متخصص های تبلیغات تینا لوری معتقد است حداکثر مواردی که در تبلیغ باید ذکر شود چهار مورد است. اگر بیش از این باشد مخاطب آن را خوب دریافت نمی کند یا به زودی از خاطر مخاطب محو می شود. قانونی در بازاریابی است به نام قانون تمرکز، که می‌گوید اثرگذارترین مفهوم در بازاریابی داشتن کلمه ای در ذهن مشتریان است. در ذهن مخاطب یک کلمه را وارد کنید. اگر ماشینی را تبلیغ می کنید یا بر سرعت بالای آن مانور دهید یا بر امنیت آن یا بر راحتی یا یک چیز دیگر. اینکه همه مزایای موجود در ماشین را به مخاطب بگوییم در ذهن مخاطب تاثیر کمتری می گذاریم.

۲-۵-۲- اصل تمایز

در تبلیغات هیچ گاه از جمع تبعیت نکنید. در تبلیغات ” خواهی نشوی رسوا همرنگ جماعت باش” مفهومی ندارد. در تبلیغات باید حرکتی متفاوت با حرکت رقیب انجام داد. در حال حاضر تبلیغاتی در رادیو پخش می شود که به صورت محاوره ای است. ابتدا یکی از شرکت‌های شامپو این کار را آغاز کرد، بعد شرکت رقیب با بهره گرفتن از همان شیوه تبلیغ خود را ساخت و اکنون از سایر صنوف هم از همین روش استفاده می‌کنند. در تبلیغات تبعیت از دیگران کار قشنگی نیست. در تبلیغات ما دیده شده که یک شرکت تایر تبلیغ طنز ساخته و شرکت دیگر تایر هم از همان تبلیغات طنز استفاده ‌کرده‌است. یک شرکت چای از یک شخصیت طنز استفاده کرده، تولیدکننده دیگر چای هم از همان فرد استفاده می‌کند.

این کار در تبلیغات، کار حرفه ای نیست. اگر رقیب شما یک تبلیغی ساخته که خیلی مردم پسند است و جذاب است، به شرکت سازنده تبلیغات بگویید که تبلیغی متفاوت با آن برای شما بسازد و این را یک قانون بدانید. یک توصیه بازاریابی است که در یک دعوا که همه چاقو به دست هستند کسی که یک هفت تیر دارد برنده است. تمایز بسیار خوب است. قانون بازاریابی می‌گوید اول بودن بهتر از بهتر بودن است. کسانی اول هستند که تمایز ایجاد کرده‌اند. ما می‌دانیم که بلندترین قله ایران دماوند است ولی دومین را نمی دانیم. اولی به دلیل تمایزی که برای خود ایجاد کرده، شناخته شده است. حال اگر یک شرکت رقیب در یک آیتم اول است و تمایز ایجاد ‌کرده‌است، ممکن است این سوال پیش بیاید پس دیگر شرکت‌ها چه کاری باید انجام بدهند. اگر یک شرکت در یک طبقه تمایز ایجاد کرده، سایر شرکت‌ها باید در چیز دیگری تمایز ایجاد کنند. به طور مثال اتومبیل بنز در امنیت تمایز ایجاد ‌کرده‌است و بی ام و در چیز دیگر. در یکی از تبلیغات بلیزر گفته می شود که در دنیایی که امنیت وجود ندارد ما مقداری به شما امنیت می‌دهیم. نمی گوید به شما امنیت کامل می‌دهیم. این خود نشانه راستگویی و صداقت با مخاطب است.

پس می توان اگر رقیب در یک چیز تمایز ایجاد کرده، سایر رقبا می‌توانند در طبقه دیگری برای خود تمایز ایجاد کنند. نویسنده کتاب ۲۲قانون تغییر ناپذیر مدیریت بازاریابی معتقد است تاریخ نشان داده که تنها شیوه موفقیت در بازاریابی حرکت جسورانه منحصر به فرد است. منحصر به فرد بودن همان اصل تمایز است. کوفی عنان در صحبتی گفته بود که در دوران دانش آموزی معلمی داشته، معلم بر روی تخته سفید یک نقطه سیاه گذاشت. از دانش آموزان سوال کرد که روی تخته چه می بینید؟ دانش آموزان گفتند که یک نقطه سیاه. معلم برای بدبینی دانش آموزان اظهار تاسف کرد که تخته ‌به این سفیدی را نمی بینید ولی نقطه سیاه را به خوبی می بینید. من معتقدم که آن ها افراد بدبینی نبودند بلکه این اصل وجود دارد که تمایز قابل دیدن است. افراد تمایز را می بینند. در تبلیغات استدلال می شود این دیدگاه دانش آموزان به دلیل تمایز است.

اگر تخته سیاه بود و یک نقطه سفید روی آن بود دانش آموزان چه چیزی را می دیدند؟ توصیه می شود به شرکت های تبلیغاتی که به عنوان یک شرکت تبلیغاتی نباید یک اثر موفق خود را برای شرکت دیگر در همان صنعت و یا در صنعت دیگر بسازند. در تمام دنیا مرسوم است که اگر شرکت تبلیغاتی با یک شرکت کار می‌کند نمی تواند برای شرکت رقیب کار کند. اگر شرکتی برای یک بانک کار تبلیغاتی انجام می‌دهد نمی تواند برای بانک رقیب کار کند. اگر برای ایران خودرو کار می‌کند از نظر اخلاق تخصصی نباید با سایپا کار کند. این موضوع هم از نظر اخلاقی و هم از نظر حرفه ای نادرست است. شرکت ها برای اینکه تمایز ایجاد کنند، لازم است تبلیغاتی متفاوت با تبلیغات رقبا بسازند. برای دیده شدن باید متفاوت بود.

۲-۵-۳- اصل خلاقیت