د) مدل کارآفرینی سازمانی، مدیریت مشارکتی و نظام پیشنهادات

رضا زاده و همکاران(۱۳۸۳)، در مقاله ای بستر مناسب برای توسعه کارآفرینی سازمانی را در قالب مدلی ارائه کردند. از نظر این محققین، با توجه به شباهت فراوان پیش نیازهای مدیریت مشارکتی و بسترهای لازم برای توسعه ‌کارآفرینی سازمانی و شرایط مساعدی که مدیریت مشارکتی و علی الخصوص نظام پیشنهادات برای تبلور اندیشه‌های خلاقانه منابع انسانی به وجود می‌آورد، می‌توان گفت که مدیریت مشارکتی و نظام پیشنهادات مناسب‌ترین بستر برای توسعه کارآفرینی در سازمان‌ها می‌باشد(همان).

ابعاد( ویژگی‌های) سازمان‌های کارآفرین:

ویژگی‌های سازمان‌های کارآفرین را می‌توان به دو دسته ویژگی‌های ساختاری و محتوایی به شرح زیر تقسیم نمود( همان):

الف) ویژگی‌های محتوایی

ویژگی‌های محتوایی سازمان‌های کارآفرین عبارت‌اند از: کوچک بودن اندازه سازمان، تکنولوژی پیشرفته و قابل انعطاف، پویایی محیطی، داشتن مأموریت، اهداف و استراتژی‌های واضح و منعطف، مشتری گرا و مدون و برخورداری از فرهنگ مناسب( وجود اعتماد متقابل بین افراد، سناریوهای برنده- برنده، تظاهر نکردن به کار، تشویق ریسک پذیری و نوآوری، ارزشمند بودن کار گروهی و…).

ب) ویژگی‌های ساختاری

ویژگی‌های ساختاری سازمان‌های کارآفرین عبارت‌اند از:

• غیر رسمی بودن:

سازمان‌های کارآفرین برای سازگاری با محیط نیازمند تغییر، انعطاف و نوآوری هستند که با ثبات و کنترل از طریق مقررات و دستورالعمل‌های رسمی مغایر است.

• تخصصی نبودن:

هر یک از کارکنان چندین وظیفه را به عهده دارند و دامنه وسیعی از کارها را انجام می‌دهند.

• نداشتن استاندارد:

در سازمان‌های کارآفرین، انجام امور و وظایف به شیوه مشخص و یکسان، کمتر صورت می‌گیرد. این سازمان‌ها اساساً نتیجه گرا هستندو به منظور شکوفایی خلاقیت افراد، قضاوت و ارزیابی عملکرد کارکنان را بر اساس نتایج به دست آمده در نظر می‌گیرند، نه روش انجام کارها.

• کمرنگ بودن سلسله مراتب:

در این نوع سازمان‌ها، سلسله مراتب اختیارات ‌به این معنا که افراد باید گزارش کار خود را فقط به افراد مشخصی بدهند و مدیران حیطه کنترل محدودی داشته باشند، که طبیعتاً سطوح سازمانی زیادی به همراه خواهد داشت، کمرنگ تر است و خیلی اوقات فدای سرعت عمل و نوآوری می‌شود.

• نداشتن پیچیدگی:

این نوع سازمان‌ها از نظر پیچیدگی عمودی (تعداد سطوح سازمانی)، با داشتن حداقل لایه‌های مدیریتی، دارای ساختار سازمانی تخت هستند. از نظر پیچیدگی افقی( تعداد دوایر یا عنوان‌های شغلی) و مکانی (تعداد محل‌ها و مناطق جغرافیایی) دارای پیچیدگی زیادی نیستند.

• عدم تمرکز:

تمرکز ‌به این معنا که تصمیمات در سطوح بالای سازمان گرفته شود، اساساً در سازمان‌های ‌کارآفرین دیده نمی‌شود. زیرا این گونه سازمان‌ها نیاز دارند تا نسبت به تغییرات محیطی و خواسته‌های مشتری واکنشی سریع نشان دهند. بدین جهت بسیاری از تصمیمات در سطوح پایین اتخاذ می‌شود.

• حرفه ای بودن:

اساساً حرفه ای بودن به سطح تحصیلات رسمی و آموزش کارکنان اطلاق می‌شود. ‌در مورد سازمان‌های کارآفرین دقیقاً نمی‌توان گفت که حرفه ای هستند یا نه. اما از این نظر که سازمان‌های کارآفرین گرایش بیشتری به تکنولوژی پیشرفته دارند، احتمال می‌رود که از افراد تحصیل کرده بیشتر استفاده کنند.

جست و جو و اندازه گیری رفتار کارآفرینانه دشوار است و به طور کلی به عنوان یک رفتار سودمند که مربوط به یک رویداد خاص است دیده می‌شود (آتری^[۹۲]، ۲۰۰۳).

بر اساس گفته مایر(۲۰۰۲)، رفتار کارآفرینانه موجود در سازمان‌ها به عنوان” مجموعه ای از فعالیت‌ها و شیوه هایی است که توسط افراد در سطوح مختلف سازمان، براب تولید مستقل و استفاده از ترکیبات منابع نوآورانه به منظور شناسایی و دنبال کردن فرصت‌ها” است.

در مدلی که توسط پیرس و همکاران ^[۹۳]( ۱۹۹۷)، به منظور دستیابی به رفتار کارآفرینانه انجام شد،

بیان می‌دارند که رفتار کارآفرینانه شامل چهار جنبه است: چشم انداز استراتژیک، ایجاد یک محیط کار پر انرژی، جهت گیری به سمت تغییر و توانایی عبور از خط قرمز)لئونیداس و واسیلیس^[۹۴]،۲۰۰۷).

گاردنر(۱۹۹۴)، استدلال کرد که رفتار کارآفرینانه بر پایه چشم انداز و با تمرکز بر نوآوری قرار دارد. چشم انداز مرکز انگیزه، عملکرد شرکت، استراتژی، مدیریت منابع و تعهدات و تنظیم آهنگ حرکت است( همان).

نقش مدیران در رفتار کارآفرینانه:

حمایت مدیران مربوط به تمایل مدیران برای پیشرفت و آسان سازی فعالیت‌های کارآفرینانه در سازمان است. این حمایت مدیران می‌تواند به اشکال مختلفی باشد، مانند دفاع از ایده های نوآورانه، تهیه و ارائه منابع یا تخصص لازم، کنترل و ارزیابی بلافاصله مدیران از کار زیردستان خود، محدودیت یا گستردگی دستیابی به منابع و اطلاعات، شفاف سازی اهداف و نقش فردی کارکنان، همفکری و مشورت در ایده های آن‌ ها و تحت تأثیر قرار دادن کار آن‌ ها با وسایل دیگر( لوکس^[۹۵]، ۲۰۱۲).

مدیران سه نقش مهم در ارتباط با حمایت از ایده ها را بر عهده دارند:( رابینسون و اسکرودر^[۹۶]، ۲۰۰۶)

۱٫محیطی را که از خلق ایده ها و ارتباط آن‌ ها حمایت می‌کند، را ایجاد می‌کنند.

۲٫ مدیران به کارکنان برای توسعه دانش و مهارت‌های حل مسئله، به منظور افزایش کیفیت و اثربخشی ایده های ارائه شده کمک می‌کنند.

۳٫ هنگامی که ایده ای ارائه می‌شود که خوب نیست، به معنی فرصت برای مدیران، برای توضیح دادن به کارکنان است که چه باید بکنند تا ایده به صورت مفید مورد استفاده قرار گیرد. در نهایت مدیران ایده های خوب را به مدبران سطوح بالاتر ارائه می‌کنند و به اکتشاف فرصت‌های وسیع برای استفاده ایده های مخصوص در کل شرکت می‌پردازند.

لوکستال^[۹۷] و همکاران( ۲۰۰۹) ، رابینسون و اسکرودر( ۲۰۰۶) پیشنهاداتی را که باعث پرورش فعالیت‌های کارآفرینانه می‌شوند ارائه داده‌اند( لوکس، ۲۰۱۲):

۱٫نوآوری بر مأموریت، اهداف و ارزش‌های شرکت و پاداش مدیران تأکید دارد.

۲٫ نوآوری باید از بالا به پایین و از پایین به بالا ترکیب شود. نوآوری‌های پایین به بالا از تعهدات کارکنان بهره جسته و نوآوری‌های از بالا به پایین از هم ترازی بهتر اهداف شرکت بهره جسته است.

۳٫ ارتباطات داخلی تمامی کارکنان به طور مناسب پوشش داده شود. همچنین بر نقش مدیران، کارکنانی که در ارتباط مستقیم با مشتریان هستند و متخصصان توسعه دهنده خدمات و محصولات جدید تأکید شده است.

۴٫ مدیران به منظور حمایت از ایده های نوآورانه آموزش ببینند و کارکنان، حمایت سازمان را از طریق سرپرست مستقیم خود دریافت نمایند.

۵٫ فرایندها به صورت ساده و قابل فهم تنظیم شده باشند. در این صورت همه کارکنان می‌دانند که چگونه با یک ایده جدید پیش بروند. بسیاری از سیستم‌های بهبود مستمر پیچیده هستند زیرا آن‌ ها برای نوآوری‌های رادیکالی می‌باشند.

۶٫ ایده ها سریع و مؤثر ارزیابی شوند.

۷٫ بازخور سریع، ساده و آموزنده است.

۸٫ عملیات اجرایی باید به نرمی و سرعت انجام شوند و اثرات برآمده از آن‌ ها زودتر مشخص شود. منابع هم برای اجرای سریع در دسترس باشد.