۶۵- بیرون ـ دیگری: خود یا گروهی از افراد دیگر خارج از سازمان کارمندان
۶۶- تئوری برابری بر روی عدالت توزیع شده و یا بی‌طرف بودن در مقدار و تعیین پاداش‌ها بین افراد متمرکز است.
۶۷- بر اساس تئوری برابری وقتی کارمندان بی‌عدالتی می‌بینند، یکی از گزینه‌های زیر را انتخاب می‌کنند. ۱) تغییر ورودی‌هایشان ۲) تغییر خروجی‌هایشان ۳) تغییر ادراک از خود ۴) تغییر ادراک از دیگران ۵) انتخاب مرجع متفاوت ۶) ترک میدان
۶۸- عدالت توزیع شده نسبت به عدالت روندی، تأثیر بیشتری روی رضایت کارمندان دارد و عدالت روندی بر روی تعهد سازمانی اعتماد به رئیس و ترک کردن، تأثیر دارد.
۶۹- انگیزه برای بیشتر کارکنان، تحت تأثیر پاداش‌های نسبی، به همان میزان پاداش‌های مطلق قرار می‌گیرد.

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۷۰- تئوری انتظار سه نوع ارتباط را بیان می‌کند. ۱) رابطه تلاش و عملکرد ۲) رابطه کار و انجام پاداش ۳) رابطه پاداش و اهداف شخصی
۷۱- رابطه تلاش و عملکرد بیانگر این است که احتمال منتهی شدن میزان تلاش به عملکرد چه اندازه است.
۷۲- رابطه انجام کار و پاداش بیانگر این است که تا چه ‌اندازه فرد معتقد است که انجام کار منتهی به پاداش خواهد شد.
۷۳- رابطه پاداش و اهداف شخصی بیانگر این است که تا چه‌ اندازه آن پاداش، اهداف شخصی را برآورده خواهد کرد.
۷۴- تئوری انتظار توضیح می‌دهد که چرا بسیاری از کارمندان میزان بسیار کمی‌ از توانایی‌های خود را کار می‌گیرند.
۷۵- کلید اصلی در تئوری انتظار، فهم اهداف شخصی و ارتباط بین تلاش و عملکرد، عملکرد و پاداش و سرانجام پاداش‌ها و رضایت از اهداف شخصی است.
۷۶- تئوری انتظار بیان می‌کند که یک اصل عمومی ‌برای توضیح انگیزش هر فرد وجود ندارد.
۷۷- اگر تئوری ارزیابی شناختی در محل کار واقعی به طور کامل معتبر باشد، پیش بینی می‌کنیم که بر اساس پاداش بر مبنای عملکرد انگیزه درونی فرد باید کاهش یابد.
۷۸- تئوری تقویت با شناسایی این مسئله که پاداش‌ها عملکرد فردی را تقویت می‌کند، وارد عمل می‌شود.
۷۹- پاداش‌ها نقش کلیدی در تئوری برابری ایفا می‌کند.
۲-۲- توانمندسازی
امروزه اهمیت توجه به کارکنان به عنوان سرمایه‌های ارزشمند سازمانی موجب گردیده است تا مدیران نگاه ویژه‌ای به این امر داشته باشند. بی‌شک اولین قدم در پرورش نیروی کارا و مؤثر برای حرکت در جهت اهداف استراتژیک سازمانی اساس توانمندسازی پرسنل است. تاکنون تعاریف بسیاری از مفهوم توانمندسازی ارائه گردیده است. به عنوان نمونه به برخی از این تعاریف می‌پردازیم:
– توانمندسازی فرآیندی است که در آن از طریق توسعه و گسترش نفوذ و قابلیت افراد و تیم‌ها به بهبود و بهسازی عملکرد کمک می‌شود (ژولیوس^[۴]، ۲۰۰۵، ۶۴ ). به عبارت دیگر توانمندسازی یک راهبرد توسعه و شکوفایی سازمانی است (اسکارپلو^[۵]، ۲۰۰۶، ۲۶).
– یکی از تکنیک‌های مؤثر برای افزایش بهره‌وری کارکنان و استفاده بهینه از ظرفیت و توانایی‌های فردی و گروهی آنها در راستای اهداف سازمانی، توانمندسازی کارکنان است. (محمدی، ۱۳۸۰، ۴۳ ).
– توانمندسازی عبارت است از شناخت ارزش افراد و سهمی‌ که می‌توانند در انجام امور داشته باشند (کانستنس و مارک^[۶]،۲۰۰۲، ۲۴ ).
– توانمندسازی نیروی انسانی یعنی ایجاد مجموعه ظرفیت‌های لازم در کارکنان برای قادر ساختن آنان به ایجاد ارزش افزوده در سازمان و ایفای نقش و مسئولیتی که در سازمان به عهده دارند، توأم با کارایی و اثربخشی (کانگر و کانلو^[۷]، ۲۰۰۲، ۱۳).
– توانمندسازی عبارت است از توسعه و گسترش قابلیت و شایستگی افراد برای رسیدن به بهبود مستمر در عملکرد سازمان (ریچارد^[۸]،۲۰۰۰، ۱۲).
– توانمندسازی در مفهوم سازمانی عبارت است از تغییر در فرهنگ و شهامت در ایجاد و هدایت یک محیط سازمانی (کایله^[۹]، ۲۰۰۵، ۸۸).
– توانمندسازی عبارت است از طراحی و ساخت سازمان به نحوی که افراد ضمن کنترل خود، آمادگی قبول مسئولیت‌های بیشتری را داشته باشند (توماس و جودیت^[۱۰]، ۲۰۰۲، ۳۵).
۲-۲-۱- اهمیت و ضرورت توانمندسازی در سازمان‌ها
در دو دهه گذشته نگرش سازمان‌ها به انسان به شدت تغییر یافته است. در سازمان‌های امروزی انسان معادل با کارگر نیست و صرفاٌ انرژی فیزیکی آنان مد نظر نیست. سازمان‌ها برای حفظ و توسعه موفقیت‌های خود به یک باور بزرگ یعنی باور به انسان، دست یافته‌اند. شاید بتوان اذعان داشت که انسان، مجدداً در سازمان‌ها کشف شده است. به طوری که کارکنان سازمان‌های حرفه‌ای به گردانندگان اصلی جریان کار و شرکای سازمان تبدیل شده‌اند، بنابراین نه تنها مدیران باید از مهارت‌های رهبری برخوردار باشند، بلکه کارکنان نیز باید روش‌هایی را بیاموزند که به سمت خود راهبردی پیش روند.
) (Roy & Sheena, 2005, 41. برای دستیابی به این ویژگی‌ها سازمان‌ها باید مهمترین منبع و ابزار رقابتی خود یعنی انسان را توانمند سازند (داودی و رضایی، ۱۳۸۱، ۴۹).
بکارگیری شیوه‌های سنتی مدیریت، منجر به سلب حس ابداع و نوآوری کارکنان، افزایش حجم کاری و محدودیت برای آنان می‌گردد. آزادی کامل کارکنان نیز منجر به بی‌نظمی ‌و لجام گسیختگی در امور می‌شود. حاصل هر دو حالت این است که از منابع مادی و معنوی سازمان استفاده مطلوب صورت نپذیرفته و سازمان به اثربخشی مدنظر دست نمی‌یابد.(Peterson & Zimmerman, 2004, 129)
اما توانمندسازی تعادل لازم را بین دو بُعد یاد شده ایجاد می‌کند. در واقع توانمندسازی ابزاری است که بین هدف‌های فرد و سازمانی تناسب برقرار می‌کند و این باور را به کارکنان می‌قبولاند که رشد و پیشرفت سازمان، منافع آنها را نیز در بردارد (رحمان‌پور، ۱۳۸۳، ۳۶). فرایند توانمندسازی به تفویض اختیار تصمیم‌گیری در پایین‌ترین سطح ممکن سازمانی نیازمند است. هدف اصلی توانمندسازی این است که سلسله مراتب سنتی دیوان‌سالاری کاهش داده شود. می‌توان گفت که شدت علاقه به توانمندسازی کارکنان در میان مدیران سازمان‌ها و محققان بدون دلیل نیست. کاننگو (۱۹۸۸م) دلایل زیر را برای شدت توجه به توانمندسازی اینگونه برمی‌شمارد:
مطالعات مهارت‌های مدیریت نشان می‌دهد که توانمندسازی کارکنان بخش مهمی ‌از اثربخشی سازمانی و مدیریتی است.
تجزیه و تحلیل قدرت کنترل در سازمان‌ها نشان دهنده آن است که سهیم نمودن کارکنان در قدرت و کنترل، موجب افزایش اثربخشی است.
تجربیات تشکیل گروه در سازمان بر این امر دلالت دارد که راهبردهای توانمندسازی کارکنان نقش مهمی ‌در ایجاد و بقای گروه دارد (عبدالهی، ۱۳۸۵، ۱۴).
به اعتقاد وتن و کمرون (۱۹۹۸م) توانمندسازی بر تصوراتی مبتنی است که با آنچه اکنون توسط مدیران سازمان‌ها اجرا می‌شود، تفاوت دارد. توانمندسازی به معنای فراهم کردن آزادی برای کارکنان است تا به خوبی از انجام وظایف محوله برآید. مدیران برای توانمندسازی کارکنان باید کنترل‌ها، موانع و محدودیت‌ها را کنار بگذارند و در مقابل به آنها انگیزه بدهند، هدایت نمایند و رفتارهای خوبشان را تشویق نمایند (همان منبع، ۱۶).
یکی از نویدبخش‌ترین مفاهیم دنیای کسب و کار توانمندسازی است که کمتر به آن توجه شده، ولی اکنون به موضوع روز مبدل شده است. اما علیرغم بحث‌ها و بررسی‌های فراوان درباره فرایند توانمندسازی، بهره‌برداری از آن اندک و ناچیز است و هر چند توانمندسازی به مدیران این امکان را می‌دهد که از دانش، مهارت و تجربه همه افراد سازمان استفاده کنند، اما متاسفانه تعداد اندکی از مدیران و گروه‌ها از راه و رسم ایجاد فرهنگ توانمندسازی آگاهی دارند. (بلانچارد و همکاران، ۱۹۹۹، ۱۶۸؛ تن و کمرون، ۱۹۹۸، ۳۳۷). همچنین از طریق توانمندسازی، مدیران می‌توانند اثربخشی خود را چند برابر کرده، آنها و سازمان‌های آنها کارآمدتر شده و می‌توانند به نحو سودمندی در دنیای رقابت ظاهر شوند. اهداف مشخصی را می‌توان از تعریف توانمندسازی ارائه داد که به ترتیب زیر می‌باشد:
به همه کارکنان مسئولیت تجزیه و تحلیل مداوم مشاغل خود و توسعه شیوه‌های مفید و مؤثر برای انجام دادن کارشان می‌دهند.
مجموعه کلی سازمان را در تصمیمات مهم مدیریت، مانند برنامه‌های راهبردی توسعه، تدوین خط مشی‌های کارگزینی و برنامه‌های کاری درگیر می‌کند.
به همه تیم‌های کاری مسئولیت ایجاد اهداف عملکرد، راهبردهای عملکرد و سنجش عملکردشان را واگذار می‌کند.
در هر فرایند کاری، کارکنان را به صورت مستقیم، همراه با بهبود مستمر آن فرآیندها درگیر می‌کند.
تعاریفی که در بالا ارائه شد و اهدافی که به عنوان اهداف مناسب برای توانمندسازی کارکنان بیان گردید، راهبردهای ذیل را در بر می‌گیرد:
– به حداکثر رساندن تشکیل و گسترش تیم به منظور افزایش درگیر کردن کارکنان در کار و مشارکت آنان در همه زمینه‌های کاری سازمان.
– تعریف مربی‌گری، به عنوان یک نقش عمده سرپرستان و آماده ساختن آنان با آموزش‌های لازم برای ایفای یک نقش.
– ایجاد یک بازخورد۳۶۰ درجه‌ای، به نحوی که همه کارکنان را در برابر کسانی که با آنان کار می‌کنند، از جمله عرضه کنندگان و مشتریان داخل و بیرونی‌شان پاسخگو کند.
– تجهیز کردن همه کارکنان و مهارت‌های آنان تا هر چه بیشتر در خور همه مراودات میان فردی به منظور تسهیل انتقال اطلاعات، تحقیق و حل مسأله شوند (کینلا، ۲۰۰۴، ۸۱ ).
در نهایت می‌توان گفت که، توانمندسازی کارکنان یکی از تکنیک‌های مؤثر برای افزایش بهره‌وری کارکنان و استفاده بهینه از ظرفیتها و توانمندی فردی و گروهی آنان در راستای اهداف سازمانی است.
۲-۲-۲- مدل‌های توانمندسازی