-
- یک منشور توانمندساز ایجاد کنید که برنامه های BPRو حمایت از مدیریت را توصیف نماید
-
- مطالعاتی انجام دهید و ببینید چه چیز کار می‌کند و چه چیز کار نمی‌کند
- یک رویکرد یکپارچه ITو طرح‌ریزی کسب و کار به‌کارگیرید (Bond&Guimaraes، ۱۹۹۶).
احدیمعیارهای اندازه گیری موفقیت BPRرا اینگونه ذکر می‌کند:
-
- کاهش زمان فرایند
-
- کاهش هزینه فرایند
-
- یادگیری کاربر
-
- کیفیت خروجی
-
- کیفیت چرخه کار
- پاسخ‌گویی به نیازمشتری
همچنین وی‌عوامل مؤثر بر اجرای موفق BPRرا اینگونه بیان می‌کند:
-
- حمایت مدیران عالی
-
- مدیریت تغییر
-
- تصمیم گیری متمرکز
-
- تدوین دستورالعمل‌ها
-
- فرهنگ سازمانی
- مشارکت مشتری (مشتری جزئی از سازمان باشد )(Ahadi ، ۲۰۰۴).
بستانچی، عوامل موفقیت BPRرا اینگونه بیان می‌کند:
-
- مدیریت رده بالاى پشتیبان و متولى (با مشارکت قوی و پایدار)
-
- اولویت‌بندى یا رتبه‌بندى استراتژیک (در مسیر و منطبق با اهداف استراتژیک شرکت)
-
- مقید کردن کسب و کار به تغییرات مداوم (همراه با اهداف قابل سنجش)
-
- متدولوژى اثبات شده (که دربرگیرنده‌ى چشم‌اندازی برای فرآیندها باشد)
-
- مدیریت تغییر مؤثر (با فرهنگ تغییر شکل ماهرانه)
-
- خط مالکیت (مالکیت و پاسخ‌گویی)
- ترکیب گروه مهندسى مجدد (هم در همدلى و یکرنگى و هم در دانش) (بستانچی، ۲۰۰۷).
۲-۱۴عوامل بحرانی موفقیت برنامه های مهندسی مجدد
۱- درک مهندسی مجدد و مفاهیم آن
۲- تدوین رویکرد مدیریت مبتنی بر فرایند
۳- معیارها و شاخص‌های اندازه‌گیری پیوسته عملکرد
۴- تجربه مدیریت تحول و فراهم ساختن مرکز پشتیبانی
۵- اداره و هدایت کردن پروژه های مهندسی مجدد بر اساس نتایج
۲-۱۵موانع سر راه تلاش‌های مهندسی مجدد
این موانع را به طور کلی در چهار گروه زیر می‌توان طبقه‌بندی کرد:
۱- موانع فرهنگی
۲- موانع سازمانی و آئین‌نامه‌ای
۳- موانع تکنولوژیکی
۴- موانع قانونی (بحرینی، ۲۰۰۶).
۲-۱۶چالش‌ها و مخاطرات و موانع مهندسی مجدد
مهندسی مجدد مشکلات مخصوص به خود را دارد که به برخی از آن ها اشاره می‌کنیم.
۲-۱۶-۱ شکست
۵۰ تا ۸۰ درصد پروژه های مهندسی مجدد با شکست مواجه می‌شوند (همر و چمپی، ۱۳۷۵). عوامل نه‌گانه‌ی شکست بر اساس شدت آن ها توسط گروورو همکاران به شرح زیر مشخص شده است :
-
- مدیریت تغییر
-
- قابلیت و شایستگی فنی[۱۲۷]
-
- طرح‌ریزی استراتژیک
-
- چارچوب زمانی
-
- پشتیبانی و حمایت مدیریت
-
- منابع انسانی
-
- توصیف فرایند[۱۲۸]
-
- مدیریت پروژه
- طرح‌ریزی تاکتیکی[۱۲۹]
آلتینکمرو همکاران با بررسی ادبیات موضوع به روش تحلیل محتوا دریافتند اغلب شکست‌های پروژه‌هایBPRرا می‌توان ناشی از گسترش بیش‌از حد[۱۳۰]، نقص‌ها و اشتباهات متدولوژیکی، نادیده گرفتن جنبه‌انسانی و اجرای غلط[۱۳۱] دانست تا اینکه خود مفهوم نقصی داشته باشد.ساتکلیف[۱۳۲]، زئیری[۱۳۳]، گرانت[۱۳۴] کرو[۱۳۵]، رلفز[۱۳۶]، کواک[۱۳۷] و کیم[۱۳۸]دلایل زیر را برای شکست بر شمرده‌اند:
-
- ابزارهای ناکافی برای پیاده‌کنندگان و کاربران
-
- انتظار بیش از حد از نتایج مهندسی مجدد
-
- انجام ابتکار عمل ها در انزوا و جدایی
-
- اهداف اشتباه و ناهم‌راستا با استراتژی
-
- تأمین نیروی[۱۳۹] ناکافی و نامناسب
-
- تعریف غیر شفاف از پروژه مهندسی مجدد
-
- توجه ناکافی به مسایل مورد توجه و نگرانی‌های[۱۴۰]کارمندان
-
- دشواری همکاری میان وظیفه‌ای
-
- شکست درنظرگرفتن سیاست‌های مهندسی مجدد
-
- عدم اطمینان از وجود روحیه بهبود کیفیت
-
- عدم پیگیری استاندارهای جدید عملکرد
-
- عدم وجود روش‌های رسمی برای شناسایی و ارزیابی فرصت‌های مهندسی‌مجدد
-
- عدم نظارت مستمر بر اجرایی‌شدن تغییر
-
- کمبود اهداف قابل اندازه‌گیری و قابل دستیابی
-
- کمبود تعهد به تغییر
-
- کمبود رهبری مدیریت ارشد
-
- کمبود کنترل[۱۴۱]و سرپرستی در خلال فازهای اجراو پیگیری[۱۴۲]
-
- کمبود مشارکت کسب و کار – سیستم‌های اطلاعاتی
-
- مقاومت در برابر تغییر
- منابع ناکافی
یکی از منابع شکست،بینش کوته‌بینانه ناشی از تعریف همر از مهندسی مجدد است. زیرا این تعریف بر فرآیندها تمرکز می‌کند وسایر جنبه‌های مهم سازمان نظیر ساختار،کارکنان،ارتباطات و فناوری را نادیده می‌گیرد.تنانت و ووو المشاری[۱۴۳] و زئیریموانع اصلی اجرای موفقیت‌آمیز مهندسی مجدد را رویکردهای مبتنی بر راه حل های تاکتیکی کوتاه‌مدت[۱۴۴]می‌دانند که مسایل انسانی را به طور ناکافی درنظرگرفته و تکیه بیش از حد بر فناوری اطلاعات داشته‌اند.
اغلب ادبیات تجربی BPRبر تغییر مبتنی بریک جنبه سازمان مثل فرایند بدون توجه به جنبه انسانی تکیه‌می‌کنند. ادعا شده این شکست همه جانبه در یکپارچه‌سازی رویکرد در کل سازمان با اینکه در اکثر اوقات در یک فرایند منحصر به فرد، بهبود چشمگیر را سبب می‌شود ولی در ایجاد نتایج مهم و در گستره‌ی سازمانی[۱۴۵]شکست می‌خورد و در نهایت المشاری و زئیری، مدعی هستند که نباید تلاش‌های غلط مهندسی‌مجدد را برچسب شکستی برای مفهوم مهندسی مجدد بدانیم (سعادت، ۱۳۸۸).
اشتباهات مشترکی که شکست مهندسی مجدد شرکت ها را به همراه دارد
پیاده سازی مهندسی مجدد سازمان از حساسیت زیادی برخوردار است و عوامل منفی بسیاری وجود دارند که در صورتی که به آن ها بها داده شود، زمینه‌ساز ناکامی‌مهندسی مجدد خواهند شد؛ از جمله این عوامل می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:
-
- کوشش برای اصلاح یک فرایند بجای دگرگون کردن آن
-
- بی‌توجهی به فرآیندکار
-
- بی‌اعتنایی به ارزش‌ها و اعتقادات کارکنان
-
- به نتایج مختصر راضی شدن (تجربه نشان داده است که اصلاحات مقطعی در دراز مدت بی‌تاثیر و حتی مخرب هستند)
-
- زود تسلیم شدن
-
- فرهنگ سازمانی کنونی و گرایش های مدیریت را مانع آغاز مهندسی مجدد قرار دادن
