مرحله دوم : به هر عامل یک ضریب وزنی بین صفر (بی اهمیت) تا یک (بسیار مهم) اختصاص دهید.

مرحله سوم : وضع موجود هر عامل را با امتیازی بین ۱ تا ۴ مشخص کنید. که طیفی از خیلی قوی تا خیلی ضعیف است.

مرحله چهارم : امتیاز وزن دار (موزون) را محاسبه نمائید و آن را در ستون مربوطه درج نمائید.

مرحله پنجم : جمع امتیازات وزن دار را محاسبه نموده که حداقل ۱ و حداکثر ۴ می‌باشد و میانگین آن ۲٫۵ است. اگر نمره سازمانی از ۲٫۵ کمتر باشد یعنی سازمان از نظر عوامل داخلی دچار ضعف است و اگر بیشتر از ۲٫۵ باشد بیانگر این است که سازمان از نظر عوامل درونی دارای قوت است (علی احمدی و دیگران، ۱۳۸۲).

پس از انجام محاسبات و به منظور دستیابی به وضعیت کلی، نقاط قوت و ضعف درونی و فرصت ها و تهدیدهای بیرونی در چهار حالت کلی SO، WO، ST، WT به هم پیوند داده شده و گزینه های استراتژی خلق و انتخاب می‌شوند. در استراتژی های SO سعی می شود با اتکا بر نقاط قوت درونی از فرصت های محیطی بهره برداری به عمل آید. در استراتژی های WO هدف این است تا با بهره گیری از فرصت های محیطی موجود، از نقاط ضعف درونی کاسته شود. در استراتژی ST کوشش می شود تا با بهره گرفتن از نقاط قوت درونی، اثرات ناشی از تهدیدات موجود در محیط خارج کاهش داده شود و در نهایت در استراتژی های WT که بدترین وضعیت به شمار می‌آید، هدف کم کردن نقاط ضعف درونی و پرهیز از تهدیدات ناشی از محیط خارج است. بررسی درونی باید با واقع بینی انجام گیرد، بدین معنی که در برآورد قوت ها اغراق نشود و ضعف های سازمان نادیده گرفته نشوند. در چنین شرایطی مدیریت می‌تواند امکانات و محدودیت های سازمان را به درستی شناسایی و برنامه ریزی صحیحی را تنظیم و اجرا کند(همان منبع). از سوی دیگر، همان‌ طور که ذکر شد،کل نگری برنامه استراتژیک ایجاب می‌کند که به محیط بیرونی سازمان نیز توجه شود. از این رو مدیریت پس از بررسی درونی به ارزیابی فرصت ها و تهدیدات محیط بیرونی می پردازد. بررسی بیرونی، مواردی چون شرایط اقتصادی، سیاسی، فرهنگی، … و موقعیت رقبا را برای مدیریت مشخص می‌سازد. هدف مدیریت استراتژیک در آن است که بتواند بهترین ترکیب را، که حاصل این بررسی هاست، برای برنامه ریزی به دست آورد و از این طریق با فرصت ها و تهدیدات سازمان آشنا شود. شکل زیر ماتریس SWOT را نشان می‌دهد

شکل ۲ – ماتریس SWOT

(علی احمدی و دیگران، ۱۳۸۵)

۲-۲-۱۴) معرفی روش کارت امتیازی متوازن^[۳۷]

در اوایل دهه ی ۱۹۹۰، رابرت کاپلان^[۳۸] استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد باتفاق دیوید نورتون^[۳۹] که در آن زمان مدیر یک شرکت تحقیقاتی وابسته به مؤسسه‌ مشاور KPMG ^[۴۰]بود، طرحی تحقیقاتی را به منظور بررسی علل توفیق دوازده شرکت برتر آمریکایی و مطالعه روش های ارزیابی عملکرد در این شرکت ها آغاز کردند (کاپلان، نورتون،۲۰۰۶). حاصل این تحقیق در مقاله ای تحت عنوان “کارت امتیازی متوازن : سنجه هایی که محرک عملکردند”^[۴۱]، در ژانویه ۱۹۹۲ در نشریه Harward Business Review منتشر شد. در این مقاله اشاره شده بود که شرکت های موفق برای ارزیابی عملکرد خود فقط به سنجه های مالی متکی نیستند، بلکه عملکرد خود را از سه منظر دیگر یعنی مشتری، فرایندهای داخلی و یادگیری و رشد نیز مورد ارزیابی قرار می‌دهند. بدین ترتیب کاپلان و نورتون اعلام کردند که برای انجام یک ارزیابی کامل از عملکرد سازمان می بایست این عملکرد، از چهار منظر مورد ارزیابی قرار گیرد (کاپلان، نورتون،۲۰۰۶). مدل ارزیابی متوازن یا BSC تکنیکی جهت تبدیل استراتژی به عمل می‌باشد. به عبارتی دیگر مدل مذبور تکنیکی جهت عملیاتی ساختن آرمان، مأموریت‌ و استراتژی‌های سازمان‌ها می‌باشد، وچشم انداز آینده شرکت حوزه اصلی بررسی‌های مدل ارزیابی متوازن می‌باشد. کارت امتیازی متوازن صرفا نقش کنترلی نداشته و معیارهای آن برای توصیف عملکرد گذشته به کار نمی‌روند، بلکه این معیارها ابزاری جهت تبیین استراتژی سازمان می‌باشد، که با هماهنگی فعالیت ها در سطوح مختلف سازمان امکان دستیابی به اهداف سازمانی را میسر می‌سازد. موضوع نخست و تأکید اصلی کارت امتیازات متوازن بر فرایند تدوین استراتژی و هدف گذاری در تمامی سطوح سازمان و آنگاه ارزیابی میزان موفقیت سازمان در دستیابی به اهداف تدوین شده می‌باشد. در چارچوبی که نخستین بار در سال ۱۹۹۲ میلادی، توسط کاپلان و نورتون برای کارت امتیازی متوازن پیشنهاد شد، از چهار منظر(دیدگاه یا وجه) به نام های منظر مالی^[۴۲]، منظر مشتری^[۴۳]، منظر فرایندهای داخلی^[۴۴] و منظر رشد و یادگیری^[۴۵] استفاده شده است(کاپلان، نورتون، ۱۹۹۲). شکل شماره(۳) این چارچوب را نمایش می‌دهد. منطق اصلی ارتباط بین منظرهای مختلف معمولا به صورت زیر قابل تعریف است :

● به منظور موفقیت مالی، نیازمند کسب رضایت مشتریانمان هستیم تا محصولات ما را بخرند و از خدماتمان استفاده کنند. همچنین برای کارآمدی بیشتر بایستی در زمینه فرایندهای کلیدی و مهم، برتر باشیم.

● به منظوررضایت مشتریانمان، باید ‌در فرآیندهای کلیدی آنقدربرتر باشیم که محصولاتمان نیازهای مشتریامان رابرآورده سازند.

● برای بهبود فرایندها و همچنین برآورده سازی نیازهای مشتریانمان، بایستی مبانی و زیر ساخت های لازم را یاد گرفته و توسعه دهیم.

شکل ۳ – چارچوب مدل کارت امتیازی متوازن

(الوانی و دیگران،۱۳۸۸)

هدف از کارت امتیازی متوازن ترکیب سنجه های مالی و غیر مالی با بهره گرفتن از دارایی های محسوس و نامحسوس برای ارزیابی عملکرد می‌باشد. به طور معمول تنها از سنجه های مالی در ارزیابی عملکرد سازمان استفاده می شود، در حالی که سنجه های غیر مالی مثل مشتری و رضایت خاطر کارکنان عوامل تعیین کننده ای در ارزیابی عملکرد یک سازمان می‌باشند(Janes، ۲۰۰۹). کارت امتیازی متوازن، در واقع چارچوب اثبات شده ای است که استراتژی سازمان را تشریح و عملیاتی می‌کند. این سیستم از چهار مؤلفه به هم وابسته به شرح زیر تشکیل می شود :

1. 1. نقشه استراتژی، که به عنوان شالوده و مبنای کارت امتیازات متوازن، اهداف استراتژیک را در ساختار روابط علی و معلولی توضیح می‌دهد. اگر این اهداف برآورده شوند، به معنای پیاده سازی موفق استراتژی است. کارکرد اصلی نقشه استراتژی این است که به صورت علی نشان می‌دهد برای اجرای استراتژی، چگونه اهداف با یکدیگر همکاری می‌کنند.

1. 1. سنجه ها که برای ردگیری پیشروی اهداف استفاده می‌شوند.

1. 1. اهداف کمی که برای سنجه ها تعیین می‌شوند.