• • بازگشت^[۹۳]: هنگامی که اهداف پروژه در مرحله قبلی پروژه به انجام نرسیده باشند یا معیارها برای دروازه بدرستی تعیین نشده باشند، تیم پروژه کار را به مرحله قبل باز می‌گرداند.

  

• موافقت با سرمایه‌گذاری برای مرحله بعد.

نقاط قوت و ضعف مدل دروازه – مرحله را می توان به شرح زیر دانست:

الف) قوت‌ها (کوپر، ۲۰۰۵)

• • نوآوری به خوبی سازمان یافته‌، می‌تواند به مثابه منبعی برای مزیت رقابتی سازمان شود.

• • افزایش سرعت توسعه محصولات جدید، ضرورت این مسأله وقتی به میان می‌آید که بدانیم چرخه عمر اکثر کالاها در بازار کوتاه است.

• • افزایش شانس موفقیت محصولات جدید و جلوگیری از پیاده‌سازی پروژه های ضعیف.

• • تبدیل فرایند نوآوری شرکت‌های بزرگ به قطعات و تکه‌های کوچکتر برای سادگی فهم پیچیدگی‌ها.

• • توانایی ترکیب و امتزاج با سایر استانداردها و معیارهای (سنجه‌ها) عملکردی، برای مثال ترکیب با خالص ارزش فعلی^[۹۴].

• • کشف سریع نواقص احتمالی در پروژه

• ارتباطات بهبود یافته بین نواحی وظیفه‌ای درگیر در پروژه

ب) ضعف‌ها

• • اگر چه درون یک مرحله‌، فعالیت‌ها می‌تواند به موازات هدایت و انجام شود، اما رویکرد دروازه – مرحله نیز اساساً پی‌درپی و متوالی است (مشابه رویکرد آبشار) برخی از متخصصان بر این اعتقادند که فعالیت‌های توسعه محصول، بایستی به کمک بهره‌گیری از چرخه‌ها به صورت موازی سازماندهی شود.

• • مدل سنتی دروازه – مرحله با طبیعت خطی‌اش، مناسب صنایع با بازارها، ترجیحات مشتریان، قیمت‌ها و هزینه های نسبتاً پایدار، بخوبی تعریف و فهمیده شده و بیشتر متناسب نوآوری جزیی است و چندان مناسب بازارهای پویا و نوآوری شگرف نیست (وریزر^[۹۵]، ۱۹۹۸).

• اصولاً چارچوب سنتی و اولیه مدل دروازه – مرحله با فرایند کشف و خلق ایده های نو سروکار ندارد، به طوری‌که فاز کشف ایده جزء فاز صفر (غیر اصلی) مدل مطرح می‌گردد.

مدیریت دانش و تغییر در جهت توسعه محصول

مدیریت دانش و تغییر سازمانی و حوزه های مربوطه دارای ارتباط نزدیکی هستند. به ‌عنوان مثال اگر فرهنگ سازمانی – به ‌عنوان یکی از زیر‌ساخت‌های مدیریت دانش- آمادگی پذیرش تغییر را نداشته باشد، بهترین برنامه های مدیریت دانش نیز می‌تواند در اجرا با شکست روبه رو شوند(آشنا و همکاران، ۱۳۹۲). بلو و همکاران نشان دادند که اگر پروژه های مدیریت دانش به عنوان پروژه های تغییر سازمانی فرایندگرا نگریسته شوند، موفقتر خواهند بود(رنجبر فرد و همکاران، ۱۳۹۲). پژوهش های قابل توجهی که در این باره انجام شده اند به پیش نیاز بودن تسهیم دانش در توسعه محصولات، خدمات و تکنولوژی های جدید تأکید دارند(علی پور درویشی، ۱۳۹۱). همچنین نتایج پیاده سازی موفق مدیریت دانش در محصولات و خدمات به صورت خلق ارزش نمود پیدا می‌کند (محمود صالحی، ۱۳۹۱، ص ۷۱). در عمل هر گونه خلق ارزش و روش های جدید و توسعه محصولات در سازمان‌ها به مثابه تغییر سازمانی قلمداد می شود. به بیان خاص تر زیر‌ساخت‌های مدیریت دانش، ساز ‌و کاری است که سازمان از طریق آن به کارگیری دانش را در جهت ایجاد نوآوری و تغییر سازمانی امکان پذیر می‌سازد ( نیازی و ابونوری، ۱۳۹۰، ص ۲۷۱). در واقع تغییر سازمانی مستلزم زمینه ها و شرایطی است که از آن تحت عنوان ظرفیت تغییر سازمانی یاد می شود و زیر‌ساخت‌های مدیریت دانش می‌تواند ظرفیت تغییر سازمانی را ارتقاء دهد. از طرف دیگر تغییرات سازمانی کارآمد می‌تواند به طور بالقوه زمینه ها و بسترهای مناسبی را برای بهبود ظرفیت مدیریت دانش فراهم سازد.

اساساً در سازمان ایجاد تغییر سازمانی در وجوه مختلف آن امری ضروری است. زیرا که در غیر این حالت سازمان دچار سکون خواهد شد. از طریق فرایند تغییر سازمانی مورد مطالعه می‌تواند نوآوری و تغییر به وجود آورد. ایجاد مراکز پژوهشی متناسب با نیازهای اجتماعی و صنعتی، طراحی طرحهای پژوهشی تقاضا محور، ایجاد شرکت‌های دانش بنیان، راه اندازی رشته‌های بین رشته ای جدید و اجرای سایر برنامه های مدیریتی مصداق بارز تغییر سازمانی محسوب می شود. چنین جریاناتی همواره همراه هستند. وجود زیر‌ساخت‌های مدیریت دانش می‌تواند چنین تغییراتی را تسهیل نموده و اثربخش تر سازد. زیرا زیر‌ساخت‌های مذکور می‌تواند موجب سیال شدن جریان تبادل دانش و اطلاعات بین حوزه های آموزشی و پژوهشی گردد. در نتیجه قابلیت سازمان برای نوآوری و تغییر سازمانی افزایش یابد.

اهمیت تاثیر یادگیری سازمانی و مدیریت دانش در توسعه محصول جدید را بایستی در جایگاه مهم مدیریت دانش در سازمان جستجو نمود. ضرورت توجه به مدیریت دانش در سیستم‌های سازمانی دو چندان است. در چنین مراکزی می توان به دو نوع دانش اشاره نمود: الف- دانش آکادمیک که هدف اصلی دانشکده ها و ‌گروه‌های آموزشی و متخصصین دانشگاهی است و ب- دانش سازمانی که مشتمل بر دانش صریح^[۹۶] و دانش ضمنی^[۹۷] می‌باشد(کوین، ۲۰۰۵، ۳۵-۴۲). از طرف دیگر توجه به ظرفیت تغییر سازمانی نوعی تلاش برای مشخص سازی مزیت برجسته در حوزه قابلیت‌های سازمان یا یک واحد سازمانی است(جاد و الن کو، ۲۰۰۵، ص ۸۹۴). ‌بنابرین‏ مطالعه و ارائه راهبردهای علمی برای افزایش اثربخشی زیر‌ساخت‌های مدیریت دانش و ظرفیت تغییر سازمانی می‌تواند زمینه ساز نوگرایی و تعالی در عرصه های تولید و خدمات تخصصی باشد.

ظرفیت تغییر سازمانی در جهت توسعه محصول جدید

تغییرسازمانی اشاره دارد به نتایج حاصل از تعامل نیروهای درونی و بیرونی مؤثر بر سازمان و از طرف دیگر تاثیرگذاری سازمان بر محیطی که در آن فعالیت می‌کند(دی لارد، ۲۰۱۱، ص ۵). قرن بیست و یکم میلادی را زمان تغییرات وسیع در دنیای کار نامیده اند (براتی و همکاران، ۱۳۹۰، ص ۳۶). سازمان‌ها در شرایط پیچیده و متغیر محیطی مستلزم به کارگیری نگرشی نو در تدوین استراتژی‌های سازمانی می‌باشند ( رضائیان و همکاران، ۱۳۸۸، ص ۱۸۲). در این راستا بایستی اشاره نمود که امروزه در شرایط رقابتی جهانی، مدیران سازمان‌ها باید به طور مداوم ‌در مورد فرایند کارها و افق های آینده بازاندیشی و نوگرایی کنند (پتوکان،۲۰۱۲، ص ۲۹۱). بدون تغییر شرایط زندگی انسان‌ها به شکل سنتی و اولیه باقی می ماند. لذا اساسا تغییر در هزاره سوم میلاد برای سازمان‌ها امری اجتناب ناپذیر است.