پیشتازی در بازار نه تنها تغییرات را مورد شناسایی قرار می­دهد، بلکه تمایل دارد تا در ایجاد تغییر، رهبر رقابت باشد. مدیران استراتژیک که به صورت پیشتازانه عمل ‌می‌کنند چشم به آینده دوخته و امکانات جدید برای رشد و توسعه را جستجو ‌می‌کنند. چنین دیدگاه رو به جلویی برای شرکت­های که به دنبال رهبری صنعت هستند مهم است. بسیاری از شرکت­های پیشتاز در بازار راه هایی را جستجو ‌می‌کنند که نه تنها آینده گرا باشد بلکه ماهیت رقابت آن ها در صنعت را بسیار تغییر دهد. پیشتازی در بازار در ایجاد مزیت رقابتی اثربخشی خاصی دارد، زیرا رقبا را در موقعیتی قرار می­دهد که باید به ابتکارات موفق شرکت پاسخ بدهند. مزیتی که به وسیله شرکت حاصل می­ شود به علت اول بودن در بازارهای جدید، علامت تجاری دارای هویت، اجرای تکنیک­های مدیریت، یا پذیرش تکنولوژی­های عملیاتی جدید در یک صنعت ‌می‌باشد که این مزیت به مزیت اولین حرکت کننده معروف است. اولین­ها، معمولا چندین مزیت دارند. اولین مزیت، پیشگامی صنعت خصوصاًً در صنایع جدید است که اغلب سود بالای غیرمعمول دریافت ‌می‌کنند زیرا هنوز رقیبی وجود ندارد که قیمت را کاهش دهد. دومین مزیت این است که علامت تجاری اولین­ها به خوبی شناخته می­ شود و معمولاً تصویر آنان را در اذهان حفظ می­ کند و سهم بازار آن ها را محفوظ نگه می­دارد. گاهی این منافع به دیگر تازه واردان صنعت نیز سرعت می­بخشد. اما، به طور کلی، اولین­ها مزیتی دارند که می ­توانند تا هنگام ورود شرکت به مرحله بلوغ پایدار باقی بمانند. گفته می شود، اولین­ها همیشه موفق نیستند. مشتریان شرکت­هایی که محصولات جدید معرفی ‌می‌کنند یا با تکنولوژی­های پیشرفته روبرو می­شوند ممکن است مایل نباشند یک راه جدید برای انجام کارها بپذیرند. مور^[۱۱۷] در کتاب «عبور از پرتگاه» می­گوید که بیشتر شرکت­ها به دنبال تکامل عملیات­شان هستند نه تحول. این امر اولین بودن جهت فروش تکنولوژی­های جدید وعده داده شده را دشوار می­سازد. دوم این که شرکت­های بسیاری سعی ‌می‌کنند که قبل از این که آماده باشند، اولین باشند. حتی با این مخاطرات، شرکت­هایی که اولین هستند، به هر حال می ­توانند جایگاه رقابتی خود را ارتقاء دهند. دو روش دیگری که سازمان ها جهت فعالیت پیشتازانه در بازار استفاده ‌می‌کنند، عبارتند از:

۱- معرفی محصولات یا قابلیت های تکنولوژیکی جدید در مرزهای رقابت.

۲- جستجوی مستمر محصولات یا خدمات جدید.

رهبر صنعت بودن همیشه به مزیت رقابتی نمی­انجامد. برخی شرکت­ها که پیش قدم عرضه محصولات جدید شدند یا شهرت خود را روی مارک­های تجاری جدید گذاشتند، در کسب در آمد مورد انتظار خود شکست خورده­اند. در هیچ کجا به اندازه اینترنت شواهد این چنینی یافت نمی­ شود. دو شرکت بزرگ صنعت سرگرمی ان بی سی^[۱۱۸] و دیسنی^[۱۱۹] که سرمایه گذاری عظیمی روی شرکت­های نوپای اینترنتی نمودند، مجبور شدند پس از تحمل ضرر بزرگی، سرمایه خود را خارج کنند. شرکت دیسنی حدود ۵/۲ میلیون دلار جهت ساخت یک پورتال به نام “Go Network” صرف نمود ولی وقتی شروع به کار کرد، یک زیان ۲۵۰ میلیون دلاری در ظرف سه ماه اول متحمل شد و شرکت مذبور مجبور شد تا برنامه­هایش را متوقف کند. اینترنت ‌ان بی سی یکی از اولین­ها در خرید دارایی­ ها و هدایت دیگر شرکت­های رسانه­ای به عصر اینترنت بود. ولی فعالیت مخاطره آمیز آن هرگز طبق پیش ­بینی­ها انجام نشد و شکست خورد. ‌بنابرین‏ نظارت و پیگیری دقیق محیط به اضافه بررسی گسترده ‌در مورد امکان­پذیری پیاده ­سازی استراتژی پیشتازانه جهت هدایت به سمت مزیت رقابتی، مورد نیاز است (دس و لامپکین، ۲۰۰۵)

بعد پیشتازی در بازار با پیشرو بودن و ابتکار عمل در پیگیری فرصت­های جدید یا ورود به بازارهای جدید در ارتباط است. مفهوم پیشتازی در بازار عبارت است از اندازه ای که سازمان­ها تلاش ‌می‌کنند تا در برخی حوزه ها کلیدی کسب و کار مانند ارائه محصولات و خدمات، تکنولوژی­های عملیاتی و تکنیک­ها اداری، رهبری بازار را بر عهده بگیرند و رقبا پیرو آن ها باشند. جهت­گیری­های آینده پیشتازی در بازار، در پیش ­بینی­ها و انجام کارهایی که بر اساس نیازهای آینده استوار است، مورد تأکید قرار گرفته است. پیشتازی در بازار، پیشرو بودن و ابتکار عمل را در بر ‌می‌گیرد که بازتاب جهت­گیری­ها و فعالیت­های مدیریت ارشد به شمار می­رود (آنتونسیک و هیسریچ، ۲۰۰۳).

۲-۲-۳-۳-۴- رقابت تهاجمی

رقابت تهاجمی به تمایل شرکت در چالش با رقبای آن اشاره دارد. کوین و اسلوین (۱۹۹۱) احساس کردند که وضعیت کارآفرین تا حدی بازتاب تمایل شرکت به رقابت با رقبای حاضر در صنعت به طور تهاجمی ‌می‌باشد. کوین و کوین (۱۹۹۰) رقابت تهاجمی را به عنوان خواست مدیریت در تمایل سازمانی به چیرگی بر رقبا در نظر ‌گرفته‌اند. تدوین استراتژی حمایتی میلر نیز با این بعد تطابق دارد. اغلب محققانی که روش گرایش کارآفرینانه را دنبال می‌کنند تمایزی بین رقابت تهاجمی و پیشتازی در بازار قائل نیستند، در حالی که محققانی که شیوه کارآفرینی سازمانی را دنبال می‌کنند، معمولا این دو بعد کارآفرینی سازمانی را نادیده می­ گیرند. با وجود این، لازم است بین این دو بعد تفاوت عمده­ای قائل شد. همان طور که به وسیله لامپکین و دس (۱۹۹۷، ۱۹۹۶) و لامپکین (۱۹۹۸) اشاره شده است، پیشتازی در بازار و رقابت تهاجمی را ‌می‌توان دو بعد متمایز کارآفرینی سطح سازمانی در نظر گرفت. از این جهت، این تمایز ناشی از این حقیقت است که پیشتازی در بازار به پیشرو بودن در تسخیر فرصت­های بازار مربوط می­گردد، در حالی که رقابت تهاجمی به ارتباط تهاجمی سازمان با رقبای خود مرتبط است. پیشتازی در بازار پاسخی است به فرصت­ها، در حالی که رقابت تهاجمی پاسخی است به تهدیدات. این تمایز به وسیله مشاهدات و تجربیات نیز اثبات شده است، محققان دریافته­اند که این دو بعد را ‌می‌توان از یکدیگر تفکیک کرد (آنتونسیک و هیسریچ، ۲۰۰۳).

رقابت تهاجمی به تلاش­ های یک شرکت جهت بهتر عمل نمودن نسبت به رقبا در صنعت اشاره دارد. شرکت­هایی که با جهت گیری هجومی قصد پیکار با رقبا را دارند می­بایست قیمت­ها را کم کنند و از سود مصرف نظر کنند تا سهم بازار بیشتری به دست آورند یا به طور هجومی جهت کسب ظرفیت تولیدی تلاش کنند. رقابت تهاجمی به عنوان یک مسیر توسعه و رشد شرکت، ممکن است بسیار نیازمند ارتقاء نتایج دیگر فعالیت­های کارآفرینانه از قبیل نوآوری یا پیشتازی در بازار باشد. مدیران استراتژیک می ­توانند از رقابت تهاجمی جهت مبارزه با روندهای صنعت که بقای آن ها یا جایگاه آن ها در بازار را تهدید ‌می‌کنند استفاده نمایند. گاهی اوقات شرکت­ها نیاز به قدرت دارند تا از جایگاه رقابتی خود- که آن ها را رهبر بازار ساخته – دفاع کنند. شرکت­ها اغلب به تهاجمی بودن نیازمندند تا از مزیت­شان اطمینان یابند. این کار به وسیله سرمایه ­گذاری روی تکنولوژی­های جدید یا ارائه خدمات جهت برطرف کردن نیازهای جدید بازار انجام می­ شود. دو راه که شرکت­های تهاجمی به صورت رقابتی جایگاه کارآفرینانه خود را ارتقاء می­ دهند عبارتند از: