باوجود اینکه استفاده از منابع استخدام و فرایندهای گزینش سنتی که هدف آن جذب متقاضیان فعال می‌باشد ، ساده تر است ، اما این روش همیشه نمی تواند بهترین استراتژی باشد . بنظر می‌رسد شرکت‌ها در فرایند استخدام، نیازمند به رویکردی با تاکتیک‌های ترکیبی از روش های جذب متقاضیان فعال و منفعل هستند (دی^[۹] و کلین^[۱۰]، ۲۰۱۱).

• تدوین یک طرح برنامه استخدام

پایه و اساس لازم برای جذب استعدادها،‌ تدوین یک طرح است . ‌هدف‌های‌ شما چیست ؟ چه نیازهایی برای سال آینده دارید ؟

گردش مالی و محدودیتهای موجود چگونه نیاز شما را به منابع و نیز شناسایی و جذب متقاضیان در دوازده ماه آینده را زیر تاثیر قرار می‌دهد ؟

در همین راستا شما باید بازار نیروی کار فعلی ،‌رقابت برای جذب استعدادها‌،‌ مجموعه مهارت‌های ویژه مورد نیاز و متقاضیان در دسترس را در نظر بگیرید‌. بعد از تعریف شفاف هدفها، می توانید منابع خوبی که شما را به بهترین متقاضیان در مناسب ترین زمان می رساند ،‌ شناسایی و تعیین کنید(فلیندرز^[۱۱] ۲۰۱۳؛ و استرام، مولر^[۱۲] و برگمن^[۱۳]، ۲۰۰۹).

سازمان‌های موفق، بین برنامه جذب و تمامی حوزه های مرتبط با آن ، تعامل شفاف برقرار می‌کنند . آن ها اطمینان می‌یابند که تمام ارتباطات شفاف و هماهنگ هستند‌، ‌رویکردهای گوناگونی برای هر یک از ‌هدف‌های‌ تعریف شده ، روش های پیگیری مناسبی برای هر مرحله تعیین گردیده ، برنامه زمان‌بندی برای اجرا، تدوین شده و در هر گام، ‌پاسخ‌گویی‌ های لازم صورت می پذیرد(الچاردوس^[۱۴]، ۲۰۱۲؛ و آرام^[۱۵]، ۲۰۱۴).

به منظور پیاده سازی یک استراتژی موفق جذب ،‌درک این موضوع که چه کسی را نیاز دارید جذب کنید و همچنین داشتن یک برنامه به منظور افزودن متقاضیان به فهرست استخدام خود ، ‌الزامی است . ممکن است این الزامات به سادگی برنامه های استخدام موجود شما را متحول سازند (فردمن^[۱۶]، ۲۰۰۹؛ و بیهن^[۱۷] ۲۰۱۱)

هر چند ، پیچیدگی فرایند جذب استعدادها می‌تواند بسیار طاقت فرسا و ملالت بار باشد، اما یافتن شرکت‌های ارائه دهنده خدمات حرفه ای در زمینه کارکنان و ایجاد ‌شراکت‌های استراتژیک می‌تواند رویکردی برای به کارگیری استراتژیهای موفق جذب استعدادها در برنامه های استخدامی و پیاده سازی فرایندهای مرتبط باشد .آیا شما انتظار دارید برای نیازهای استخدام آینده خود ،‌ منابع کافی در دسترس داشته باشید ؟ آیا فرایند استخدام فعلی، به صورت موفقی شما را به متقاضیان فعال و منفعل می‌رساند ؟ همین امروز زمانی را اختصاص دهید تا اطمینان یابید که یک طرح مناسب و درست برای جذب و ارتباط مستمر با متقاضیان مورد نیاز خود در آینده دارید (هارلو^[۱۸] ۲۰۱۲)،

• مدیریت یادگیری و پرورش

نیاز به یادگیری سازمانی، امروزه به خوبی در محیط کسب و کار، ثابت شده است. تحقیقات طولانی انجام گرفته که ارتباط مثبت بین سرمایه گذاری بر یادگیری و درآمد سهام‌داران را نشان می‌دهد، بر اساس گزارش ASTD 2006، شرکتهایی که سرمایه گذاری بیشتری روی یادگیری دارند و می توتنند زودتر و بهتر از رقبای خود یاد بگیرند، رضایت کارکنان و مشتریان، کیفیت محصولات و خدمات، بهره وری، درآمد و در مجموع سودبالاتری داشته اند.استعداد چیزی است که تصویر کلی از آن در خلقت هر مخلوقی به صورت بالقوه ،موجود است ولی فعالیت یافتن آن منوط به حصول فرصت مناسب است و از طرفی آموزش ، ابزاری مناسب برای رشد و شکوفایی استعداد ‌ها‌ است به طوری که در تعریفی از تربیت آن را پرورش دادن ، یعنی به فعالیت در آوردن استعدادهای بالقوه یک شخص بیان کرده‌اند.یکی از رویکردها در ساختار منابع انسانی این است که استعدادهای داخلی سازمان شناسایی و در فراین آموزش و پرورش قرارگیرند . هر سازمان بسته به شرایط و امکانات خود راهکارهای گوناگونی را برای آموزش به کار می‌گیرد. بعضی از سازمان‌ها کل یا بخشی از فرایند آموزش را برونسپاری می‌کند. بعضی از سازمان‌ها از روش های مختلفی، نظیر: برگزاری کلاس درس، استفاده از آموزش الکترونیک و کلاس‌های مجازی یا ترکیبی از آن ها، استفاده می‌کنند (بوونز^[۱۹]، ۲۰۱۴).

• مدیریت عملکرد

در مطالعه ادبیات به سازمان‌هایی که برنامه های مدیریت عملکرد را به کار می‌برند، به عنوان سازمان‌هایی با عملکرد برتر اشاره شده است. در واقع از مدیریت عملکرد مؤثر به عنوان اهرم کلیدی تغییر، برای افزایش دستاوردهای تیمی و فردی یاد شده است. مؤلفه‌ اصلی سیستم مدیریت عملکرد، ارزیابی عملکرد است. اما ارزیابی، شرط لازم برای هر برنامه مدیریت عملکرد مؤثر است. در مدیریت عملکرد مؤثر، در کنار ارزیابی عملکرد فعالیت‌های نظیر: آموزش، جانشین‌پروری، پرداخت بر پایه عملکرد و… قرار دارند، اما ارزیابی، شرط لازم برای هر برنامه مدیریت عملکرد مؤثر است.یکی از اهداف اصلی ارزیابی عملکرد توسعه و توانمندسازی منابع انسانی است،برای حصول ‌به این نتیجه ضروری است که نتایج ارزیابی عملکرد ،یکی از منابع مهم شناسایی نیازهای ،موزشی افراد و سازمان باشد ،جنانچه یک نظام ارزیابی عملکرد کارکنان ، مثمر ثمر شناخته شود کارمندان آن را مفید دانسته و در چنین شرایطی پاداشها هم می‌تواند کارساز باشد .در چنین شرایطی علاوه بر ایجاد انگیزش در بین کارکنان مدیران ‌به این نتیجه می‌رسند که پاداشها نه تنها موجب افزایش کارایی بلکه باعث افزایش رضایت کارکنان گردیده اند (پاور^[۲۰]، ۲۰۱۳).

• پرداخت بر مبنای عملکرد

یک رویکرد مناسب برای پرداخت به کارکنان، این است که پایه و اساس پرداخت به آنان، بستگی به عملکرد آن ها با یک تأکید ویژه بر روی خروجی و در آمد سازمان داشته باشد . همچنین این موضوع مهم است که شما نیم نگاهی هم به میزان پرداخت در بازار و رقبا داشته باشید . ‌بنابرین‏ شما می توانید یک تحلیل برروی شکاف میان پرداخت سازمان و بازار و رقبا داشته باشید. هنگامی که کارکنان احساس می‌کنند که آنچه که از سازمان دریافت می‌کنند کمتر از ارزش واقعی آن ها‌ است، تمایل زیادی به ترک سازمان پیدا می‌کنند (آبت^[۲۱]، ۲۰۰۸ و فریدسون^[۲۲]، ۲۰۱۱)

‌در پرداخت ‌بر اساس عملکرد باید موارد زیر را در نظر گرفت:

• • تعیین آنچه فرد با توجه به عملکردش در برابر اهداف تعریف شده شفاف، باید دریافت کند.

• • محاسبه تفاوت، بین پرداخت مبتنی بر هدف و پرداخت‌های رایج،

• • تخصیص بودجه برای پرداخت مبتنی بر هدف،

• • به کارگیری برنامه های پرداخت متغیر برای اهداف فوق العاده، ‌بر مبنای‌ عملکرد،

• ارتقا حقوق کارکنان هنگامی که آن ها مهارت‌های جدیدی را به دست می آورند (‌با درنظر گرفتن این امر که این مهارت‌ها به خروجی سازمان وابسته هستند(تامسون^[۲۳]، ۲۰۱۳).

۷-مدل بلوغ مدیریت استعداد