۲-۹- پیشینه پژوهش

۲-۹-۱- پیشینه داخلی

بزرگی (۱۳۸۳)، در پژوهشی با عنوان اهداف فردی، سازمانی و اجتماعی بیان داشته که فرد دارای خواسته ها و تمایلاتی است که برای دستیابی به آن تلاش می‌کند. این خواسته ها را می توان در یک طیف پیوستار از انسان اقتصادی و مادی تا انسان اجتماعی و کمال جو ترسیم کرد. دنبال کردن این نیازها و رویارویی با آن به وراثت، محیط و شاکله شخصیت فرد بستگی دارد. از طرف دیگر، انسان موجودی اجتماعی است و برای رفع نیازهای اجتماعی با شکل دهی و ایجاد سازمان جدید و عضویت در آن و یا با پیوستن به سازمان موجود و مشارکت خود، رضایتمندی و خشنودی را به دست می آورد. ‌بنابرین‏، سازمان‌ها زیانی می‌توانند در جهت اهداف اجتماعی گام‌های مؤثری بردارند که از اهداف فردی و سازمانی متعالی برخوردار باشند.

جعفری نیا و همکاران(۱۳۸۵) تحقیقی باعنوان ساز و کارهای همراستاسازی اهداف فردی و سازمانی به صورت عملیاتی و اجرایی در شرکت فولاد مبارکه اصفهان انجام دادند. جامعه آماری این پژوهش شرکت فولاد مبارکه اصفهان می‌باشد. روش گردآوری داده ها شامل بررسی اسناد ‌و مدارک، مصاحبه های اکتشافی عمیق وپرسشنامه حضوری بوده وازروش توصیفی-می‌دانی استفاده شده است. نتایج نشان داد که میزان تحقق اهداف فردی ۶۱٫۵۷ درصد می‌باشد ومیزان تحقق اهداف سازمانی ۸۷درصد است که ازجمع اهداف فردی وسازمانی وتقسیم بردو همراستایی کلی به میزان ۷۴درصد حاصل شده است می توان نتیجه گیری نمود که این شرکت ازهمراستایی متوسط اهداف فردی وسازمانی برخوردار است.

سید جوادین و پورولی (۱۳۸۸) در پژوهشی عوامل مؤثر بر همسوسازی اهداف فردی و سازمانی را در قالب هفت شاخصِ، مدیریت بر مبنای ارزش، معنویت در محیط کار، شفافیت، نظام انگیزشی پرداخت، نظارت و کنترل، عدم اطمینان محیطی، و مدیریت مشارکتی مطرح کرده ­اند. ‌بنابرین‏ با توجه به اینکه این ابعاد به نوعی می ­توانند توجیه کننده ارتباط بین اهداف فردی و سازمانی باشند محقق از پژوهش سید جوادین و پورولی (۱۳۸۸) به عنوان مبنای نظری تحقیق خود استفاده کرده و در صدد است چگونگی ارتباط و پیوند همسوسازی اهداف فردی و سازمانی را با بهره گرفتن از این ابعاد توجیه کند.

۲-۹-۲- پیشینه خارجی

کاکروسیوربو^[۵۰](۲۰۱۴) درتحقیقی که با عنوان همسوسازی استراتژیک درسازمان های غیرمتمرکز انجام دادند ‌به این نتیجه رسیدند که همسوسازی استراتزیکی به کنترل های ایدئولوژیکی-اجتماعی نسبت داده می شود. وهمچنین اعتماد برپایه تجربه ومشاوره سرپرستان به زیردستان درهمسوسازی استراتژیک نقش اساسی داشتند.

اسکافت وروزاناس^[۵۱](۲۰۱۳) تحقیقی با عنوان طراحی واستفاده عادلانه ازسیستم های کنترل مدیریت به عنوان یک ملزوم برای تجانس اهداف انجام دادند. نتایج نشان داد که دونوع پایدار ازتجانس اهداف با عنوان ۱-حداکثرتجانس هدف جایی که هم طراحی وهم استفاده ازسیستم های کنترل مدیریت عادلانه است می و۲-حداقل تجانس هدف جایی که هم طراحی وهم استفاده ناعادلانه است اتفاق می افتد. ‌و دونوع ناپایدارازتجانس اهداف با عنوان۱-تجانس هدف موقتی(گاه به گاهی) جایی که طراحی سیستم کنترل مدیریت ناعادلانه ولی استفاده ازآن عادلانه است و۲- تجانس هدف منحرف جایی که هم طراحی وهم استفاده ناعادلانه است اتفاق می افتد.

لمپتس و همکاران^[۵۲](۲۰۱۲) درتحقیقی که دررابطه با همسوسازی اهداف در بهبودفرایند انجام دادند ‌به این نتیجه رسیدند که دانش وتجربه کمی درصنعت درابطه با همسوکردن اهداف سازمانی واهداف کسب وکاروجود دارد که این نتیجه به نوبه خود می‌تواند تلاش های ناموفق بهبود فرایند ویاحتی شک وتردید نسبت به روند بهبود رابطورکلی توضیح دهد.

آلن و فریدمن^[۵۳]، (۲۰۰۱)، بر این باورند که ظهور شفافیت کمک می­ کند که حس اعتماد بیشتر به دولت پدید آمده و این امر موجب کاراتر شدن حکومت و دولت گردد، چرا که همگان بر این باورند که شفافیت باعث افزایش کیفیت سیستم­های ارائه کننده خدمات می­گردد و ‌بنابرین‏، این مسأله منجر به کاهش مسایلی چون کم کاری­های پنهان، رفع تکلیف، غیبت و … می­گردد و سرانجام در همسویی نسبی اهداف فردی و سازمانی مؤثر ‌می‌باشد.

کاپلان و نورتن^[۵۴]، (۲۰۰۶)، در پژوهشی بیان داشتند که از آنجایی که بعضی از افراد و کارکنان در مواقعی می ­توانند به گونه ­ای فرصت طلبانه رفتار نموده و به دنبال منافع شخصی ^[۵۵] خویشتن باشند، ‌بنابرین‏ این موضوع می ­تواند به نوعی به رفتار ملامت­آمیز^[۵۶] منجر گردد. یکی از ابزارهای مهم در جلوگیری،نظارت و مراقبت از این اقدامات شفافیت ‌می‌باشد که می ­تواند به عنوان مهم ترین تدبیر و وسیله ظاهر گردد. وقتی اهداف به صورت مناسب و مرتبط و نیز به طور دست یافتنی برای کارکنان مشخص گردیده شده باشند، این امر می ­تواند به همسویی اهداف و نیز افزایش سطح موفقیت استراتژی ­های سازمان بینجامد. ‌بنابرین‏ عدم تعریف مناسب از اهداف و استراتژی­ های سازمانی می ­تواند به عملکرد ضعیف­تر سازمانی منجر گردد.

اسکات و داویس (۲۰۰۶) عنوان می­دارند که میزان و تعداد مراکز و موقعیت­های قدرت و به تبع آن اندازه و سایز ائتلاف^[۵۷] اعضا و گروه­ ها هم تحت تأثیر ماهیت تکنولوژی و فنی سازمان است و هم تحت تأثیر محیط­های سازمانی. هر چه منابع سازمانی و نیز تکنولوژی و فن آوری سازمانی از عدم اطمینان بیشتری برخوردار باشد، ما شاهد انواع و اشکال زیادی از ائتلاف­های قدرت و نیز بزرگ­تر شدن این ائتلاف­ها خواهیم بود. به عبارت بهتر، سازمان­هایی که با عدم اطمینان فن آوری و تکنولوژی روبه رو می­شوند و همچنین هنگامی که سازمان­ها با افزایش عدم اطمینان محیطی مواجه می­گردند، انتظار می­رود که کسانی که با این مشکلات روبه رو می­شوند، در فرایند سازمانی و تصمیم سازی­های مرتبط با آن یک صدا گردند.

سیروتا^[۵۸] و دیگران، (۲۰۰۵) در پژوهشی بیان داشته اند که، فهم دقیق و روشن از اهداف فردی و سازمانی و همسوسازی آنان می ­تواند یک استراتژی مهم در سازمان تلقی گردد. یکی از این ابزارهایی که می ­تواند ما را در این مسیر یاری نماید، شناسایی و درک ابزار انگیزشی در جهت دستیابی به اهداف سازمانی ‌می‌باشد. در این راستا نظام جبران خدمات یا نظام پرداخت حقوق و دستمزد می ­تواند به عنوان ابزار انگیزشی به کار آید. آنچه که حایز اهمیت است ذکر این نکته است که سازمان­ها در نظام جبران خدمات بایستی هم انتظارات متقابل کارکنان و هم عدالت و برابری را رعایت نمایند. در صورتی که سازمان­ها در پرداخت حقوق، دستمزد و پاداش­ها به گونه ­ای ناعادلانه عمل نمایند، این مسأله موجب می­گردد که افراد درباره نحوه تخصیص منابع خود به سازمان با توجه به مزایای اقتصادی و اجتماعی تصمیم گیری نمایند.