۲-۳-۷-۳- سبک رهبری

سبک رهبری کارآمد جزء لاینفک ایجاد محیط پرورش کارکنان توانمند است . مدیران مستبد به دلیل نگرش سنتی قدرت ،هرگز قادر به توانمند سازی زیر دستان نخواهند بود . به زعم آن ها توانمند سازی کارکنان به مثابه قدرت بخشیدن به رقیبی است در بازی با مجموع صفرکه به هیچ وجه منطقی نیست . بر خلاف مدیران خود کامه که در جهت تضعیف هر بیشتر زیر دستان گام بر می دارند، مدیران توانمندسازی به عنوان یک هادی،مباشر، تسهیل کننده ومربی عمل می‌کنند به عبارت دیگرمی توان گفت فردی که مسئول بهبودعملکردومهارتهای فردی اعضای گروه است، فراهم کننده محیطی برای بهبود عملکرد تیمی (گروهی) است که یک مهارت اساسی به منظورایجادتوانمندی محسوب می­گردد (بابائی و همکاران، ۱۳۸۶).

۲-۳-۸- برنامه ­های توانمند­سازی

بر نامه های مختلف سطوح متفاوتی از توانمندی را برای کارکنان به ارمغان ‌می‌آورد. سه سطح مختلف برای برنام ههای توانمندسای وجود دارد:

الف) برنامه های توانمند سازی سطح پایین: این سطح از برنامه های توانمندسازی شامل برنامه های غنی سازی شغلی و سیستم پیشنهاد­ها می­گردد. در غنی سازی شغلی به کارکنان فقط در چارچوب وظایف شغلی شان آزادی عمل محدودی داده می شود. در سیستم پیشنهاد ها، کارکنان اجازه می‌یابند تا در زمینه‌های مربوط به تولید و خدمات، پیشنهاد هایی ارائه دهند، اما مدیر ملزم به اجرای این پیشنهاد ها نیست.

ب) برنامه های توانمندسازی سطح متوسط: در این سطح، کارکن ان از درجه متوسط آزادی عمل در قالب برنامه های مشارکت شغلی، دوایر کنترل کیفیت و تیم های چند وظیفه ای برخوردار می‌گردند . مشارکت شغلی شیوه خاصی است که به موجب آن کارکنان می‌توانند ‌در مورد برخی از جنبه‌های شغلی شان آزادی عمل یافته و چگونگی انجام کارشان را خود سازماندهی نمایند . دوایر کنترل کیفیت و تیم های چند وظیفه ای نیز اجازه می‌یابند تا به حل مشکلات واحد کاری و یا سازمانی­شان بپردازند.

ج) برنامه های توانمندسازی سطح بالا: تشریح وضعیتی است که درآن کارکنان ازآزادی عمل زیادی در زمینه شیوه انجام وظایفشان برخوردار می‌گردند .آن ها نه تنها در عملکرد شغلی بلکه در عملکرد سازماننیز مشارکت داده می‌شوند .به اعتقاد باون ولالردراین سطح،اطلاعات مربوط به عملکرد شرکت، در اختیار تمامی افراد قرار می‌گیرد. کارکنان ‌در زمینه کارتیمی وحل مشکلات سازمان مهارتهایشان را به تکامل رسانده،درتصمیمات مدیریتی واحدهای کاری مشارکت نموده، سود سازمان دربین تمامی اعضاء تقسیم گردیده وکارکنان در مالکیت شرکت سهیم می­گردند (محمدی، ۱۳۸۰).

۲-۳-۹- راهکار های عملی توانمند سازی کارکنان

۲-۳-۹-۱- آموزش ضمن خدمت

امروزه آموزش نیروی انسانی به عنوان گامی مؤثر در جهت بهسازی و ت وانمند سازی کارکنان مورد تأکید سازمان‌ها به خصوص سازمان‌های یادگیرنده و پویا است . آموزش ضمن خدمت با تامین دانش و مهارت مورد نیاز برای انجام وظایف به صورت کارآوموثر،منجر به ایجاد حس اعتماد به نفس و خود ارز شی ‌در کارکنان و در نتیجه احساس رضایت شغلی در کارکنان می­گردد،که نتیجه آن بهره ­وری بالاتر در سازمان می‌باشد از طرفی آموزش ضمن خدمت با توانمند سازی کارکنان منجربه ایجادسر مایه های اجتماعی در جامعه می‌گردد .چرا که هر کارمندی فردی از جامعه می‌باشد که درصورت توانمند سازی ، جزئی از سرمایه های اجتماعی محسوب می‌گردد.

آموزش ضمن خدمت کار کنان به صورت یکی از روش های زیر انجام می‌گیرد.

۱) آموزش ضمن خدمت در محل کار

• • کارآموزی

• • کارورزی

• • آموزش خصوصی

• • آموزش نوبتی

• • کلاس های مربی گری

• • گردش شغلی

• سیتم دستیاری

۲) آموزش ضمن خدمت خارج از محل کار

• • شرکت ‌در کنفرانس های علمی

• • آموزش در محیط های شبیه سازی شده

• • انجام مطالعات اختصاصی

• • شرکت دربرنامه های سخنرانی

• شرکت درسمینار های شغلی

استفاده ازبسته های آموزشی رایانه ای.

۲-۳-۹-۲- سهیم نمودن کارکنان ‌در اطلاعات

یکی دیگر از راهکار های توانمند سازی کارکنان، سهیم کردن کارکنان در اطلاعات سازمان می‌باشد.

تسهیم اطلاعات برای توانمند سازی کارکنان نه تنها یک ضرورت است، بلکه موجب ایجادجواعتماد ، صمیمیت و مسئولیت پذیری نیز می شود .این تسهیم نه تنها حس تعلق، مشارکت ‌و مالکیت نسبت به سازمان ایجاد می‌کند و بلکه کارکنان را مصمم می سازدتا از اطلاعات کسب شده برای بهبود عملکرد ساز مان استفاده کنند. با دادن اطلاعات بیشتربه افراد،آن ها احساس خواهند نمودکه لازمه کار وتلاش داشتن هدف می‌باشد. هدف کارایی، هدف مشکل گشائی،هدف نوآوری یا هدف پیش بردن پروژه .اگر افراد در جریان گزینش این هدفها مشارکت داشته باشند، به تدریج خود را شریک ‌و مالک کار می دانندومسئولیتهائی که لازمه توانمند سازی است، می­پذیرند.

جهت سهیم کردن کارکنان در اطلاعات،اقدامات زیرضروری به نظر می‌رسد:

• • مطلع نمودن همه کارکنان،ازاطلاعات مربوطه به عملکرد شرکت وکمک به آن ها جهت درک ماهیت کسب وکار

• • ایجاد اعتماد در کارکنان ،از طریق سهیم نمودن آنان در اطلاعات

• • توسعه وتقویت روش های خود نظارتی وتقلیل نظارتهای سلسله مراتبی

• تلقی نمودن اشتباهات کارکنان به عنوان فرصتی برای یاد گیری.

۲-۳-۹-۳- پرورش تجارب تسلط شخصی

باندورا در سال ۱۹۸۹ دریافت مهمترین چیزی که یک مدیر می تواندبرای توانمند کردن دیگران انجام دهد،این است که به آنان کمک نمایدتا برتری شخصی خود رادر مورد برخی چالش‌ها یا مشکلات تجربه کنند.باانجام

موفقیت امیز یک کار،شکست یک حریف و یا حل مشکل، افراد احساس تسلط را در خود پر ورش می‌دهند .تسلط شخصی می‌تواند با فرصت انجام موفقیت آمیز کار های دشوار که سر انجام به تحقق ‌هدف‌های‌ مطلوب منتهی شود،تشویق گردد .کلید کار ‌آغاز آن با کارهای آسان وسپس پیش رفتن به سمت کارهای دشواراست تا اینکه شخص احساس تسلط بر تمامی پیچیدگی مسائل را تجربه کند .به ‌منظور تحقق راهکار مذبور،پیمودن گام‌های زیر ضروری است:

تقسیم وظایف بزرگ به اجزای جدا از هم و واگذاری هر بخش در یک زمان واگذاری وظایف ساده پیش از وظایف دشوار.

تحسین پیرو زیهای کو چک توسعه تصاعدی مسئولیت‌های شغلی واگذاری مسئولیت بیشتر به طور فزاینده بر ای حل مشکلات.

۲-۳-۹-۴- اعمال حمایت های اجتماعی وعاطفی حمایت