در این روش ارزیاب باید عملکرد کارکنان را مقایسه کرده و درصدی از آنان را درسطوح عملکرد مختلف قرار دهد. دراینجا فرض براین است که سطح عملکرد در گروهی از کارکنان به صورت منحنی نرمال است، یعنی باید ارزیاب ۶۰ درصد از کارکنان را درحد انتظار و ۲۰ درصد از کارکنان را بالای حد انتظار و ۲۰ درصد دیگر را پایین تر از حد انتظار ارزشیابی کند. طبقات باید محدود( معمولا پنج تا هفت طبقه ) بوده و ارزیاب نیاز دارد (ومجبوراست) افراد را درهریک از طبقات قرار دهد. در توزیع اجباری معمولا اکثریت کارمندان در طبقات متوسط و افراد کمتری در طبقات پایین و بالاتر قرار می می گیرند. ( قربانی، ۱۳۸۱، ۶۲).

البته این فرض قابل بحث است، چراکه امکان دارد دریک گروه کاری، همگی کارکنان دارای عملکردی عالی، یا برعکس، همگی کارکنان دارای عملکردی ضعیف باشند. (سعادت، ۱۳۸۵، ۲۲۴)

۲-۲۷-۱۰٫ انتخاب اجباری

این روش معمولا برای کاهش و یا حذف سوءگیریهایی که از طرف ارزیاب صورت می‌گیرد تا عمدا افراد را بدون توجه به جنبه‌های عملکردشان بالا یا پایین ارزشیابی کند، به کار می رود. برای روش انتخاب اجباری فرم های مختلفی وجود دارد. مهمترین آن این است که در روی برگه ارزشیابی سوالات یا جملاتی نوشته شده است که ارزیاب یکی از گزینه ها را که از نظرخودش بیشتر به خصوصیات کارمند شبیه است را علامت می زند. اما ارزیاب از ضرایب عددی یا مرتبط بودن آن با شغل یا وظیفه کارمد هیچگونه اطلاعی ندارد. ممکن است عاملها به صورت جفت جفت بیان شود تا هرکدام که فرد را بیشتر توصیف می‌کند، انتخاب شود و باید اجبارا یکی از این دو عامل را انتخاب کندو این عوامل ممکن است، عوامل مطلوب یا نامطلوب باشد که به صورت جفت جفت بیان می شود. (قربانی، ۱۳۸۱، ۶۴)

نمونه ای از این گزینه ها درجدول زیر نشان داده شده اند. مشاهده می شود که ‌گروه‌های سه یا چهارتایی گزینه ها طوری با یکدیگر دسته بندی شده اند که ارزیاب نتواند به آسانی بفهمد کدام گزینه بیانگر عملکرد موثراست. به دلیل این ویژگی، روش مذکور معمولا درمواردی به کار برده می شود که استفاده از سایر روش های ارزیابی باعث گردد عملکرد اکثریت کارکنان به طور نامعقولی در سطح بالا ارزیابی شود.

گزینه ها ( جملات توصیفی) را معمولا متخصصان اداره امور کارکنان، تهیه و سپس برای تعیین کاربردشان، دراختیار سرپرستان و سایرکارشناسان قرار می‌دهند. کارشناسان با مطالعه گزینه ها معین می‌کنند که کدام یک از جملات، شرح درستی از عملکرد مؤثر و کدام یک، شرح درستی از عملکرد ضعیف درآن شغل بخصوص است. ارزیاب سپس با بهره گرفتن از فرمی که بدین ترتیب تهیه شده است، مبادرت به ارزیابی کارکنان می کند. (سعادت، ۱۳۸۵، ۲۳۵)

جدول – نمونه ای از فرم ارزیابی به روش انتخاب اجباری(سعادت، ۱۳۸۵، ۲۳۵)

الف) مسائل و مشکلات را به آسانی پیش‌بینی می‌کند

ب ) خیلی سریع مطالب را می‌گیرد.

ج ) وقت را تلف نمی کند.

د) با او راحت می توان حرف زد.

۲-

الف ) درانجام کارها پیشتاز است.

ب ) وقت را با پرداختن به مسائل جزئی و بی اهمیت نمی گذراند.

ج ) همیشه آرام است و خونسردی خود راحفظ می‌کند.

د) سختکوش و جدی است.

۲-۲۷-۱۱٫ روش مقیاسی رفتاری

درروش مقیاس مشاهده رفتار از ارزیاب خواسته می شود مشخص کند که چه میزان کارمند رفتارهای قید شده درفرمهای ارزشیابی را انجام داده است. روش مقیاس مشاهده رفتار و مقیاس بر رفتار مشابه یکدیگرند جزء در زمینه تدوین مقیاس‌ها یا ابعاد شغل و چهارچوب مقیاس سنجش و نحوه امتیازدهی. این تفاوت ناشی از بهره گیری از تحلیل آماری برای گزینش عناصری است که جنبه‌های مختلف عملکرد را تشکیل می‎دهد. ‌در مورد مقیاس مشاهده رفتار، تحلیل آماری برای آن دسته از رفتارها یا رویدادهای حساس به کارگرفته می‎شود که به روشنی می‌توانند ارزشیابی شوند وعملکرداثربخش را ازغیراثربخش متمایز سازند اما درمورد مقیاس ارزشیابی مبتنی بر رفتار تنها ارزیابان متخصص می‌توانند از عهده چنین کاری برآیند. (قربانی، ۱۳۸۱، ۸۴)

۲-۲۸٫ روش‌های غیر متداول

روش‌های غیر متداول دیگری نیز جهت ارزیابی عملکرد کارکنان وجود دارد که به جهت عدم حوصله، از این بحث خارج می‌باشد که می‌توان به روش های زیر اشاره کرد:

• روش نمودار سنجش کارکنان:به ‌عنوان اهم روش های مذبور می‌توان ‌به این اشاره کرد که در این روش اسامی کلیه پرسنل ارزیابی‌شونده نسبت به هر یک از عوامل مورد نظر سازمان بترتیب از بهترین سطح تا نازلترین سطح نوشته شده و سنجیده می‌شوند که بدلایل متعددی این روش در حال حاضر متداول نمی‌باشد. یکی از دلایل عدم استفاده از این روش این است که امکان دارد هر یک از کارکنان به دلیل برتری که در پرسنل دیگر نسبت به خود احساس می‌کند آن ها را ملاک و سرمشق خود قرار دهند. حال آنکه امکان دارد فرد مذبور از انواع تخلفات سازمانی یا ایرادهای اخلاقی برخوردار باشد یا در بهترین وضعیت، ارزیاب در ارزیابی خود اشتباه کرده باشد که موجب تخریب کارکنان خواهد شد.

البته در موارد محدودی می‌توان از این روش استفاده کرد، که اولاً تمام کارکنان ارزیابی‌شونده، در یک رتبه و جایگاه سازمانی مشابه قرار داشته باشند، تعداد کارکنان محدود باشد و نتیجه ارزیابی هیچگاه به اطلاع کارکنان رسانده نشود و نهایتاًً اینکه هدف از انجام ارزیابی این باشد که در یک گروه خاص، بهترین و بدترین یا نازلترین‌ها را شناسایی نماییم. ((ROSHD IR

۲-۲۸-۱٫ ارزیابی ‌بر اساس مدیریت ‌بر مبنای‌ هدف

درمدیریت ‌بر مبنای‌ هدف سعی براین است مسائل ومشکلاتی که در روشهاس سنتی ارزیابی و جود دارد از بین برود. ازجمله اهداف عمده در روش مدیریت ‌بر مبنای‌ هدف، ایجاد رابطه خوب میان رئیس ومرئوس، ایجاد جوی مساعد درمحیط کار و در نتیجه افزایش انگیزه و بالا بردن سطح عملکرد کارکنان می‌باشد. تعدادی از ویژگی‌های مدیریت ‌بر مبنای‌ هدف ‌به این شرح است :

• • رئیس و مرئوس با تشریک مساعی و توافق با یکدیگر، وظایف و مسئولیت‌های کار را معین می نمایند.

• • مرئوس با همکاری رئیس، اهداف عملیاتی کوتاه مدت خود را تعیین می‌کند. این هدفگذاری با راهنمایی رئیس انجام می‌گیرد تا اطمینان حاصل شود که اهداف مرئوس، منطبق با واقعیات و هماهنگ با نیازهای سازمان است.

• • رئیس و مرئوس به اتفاق یکدیگر، معیارهایی را که کار باید ‌بر اساس آن اندازه گیری یا ارزیابی شود معین می نمایند.

• • بعداز آغاز کار، هرچند وقت یک بار، رئیس ومرئوس با یکدیگر ملاقات کرده، پیشرفت کار را مورد بررسی وارزیابی قرار می‌دهند و درصورت لزوم، اهداف جدیدی برای دوره بعد تعیین می‌کنند.

• • نقش رئیس در این روش، پشتیبانی از مرئوس و تقویت اوست. رئیس می کوشد تا با مشاوره و راهنمایی دائم، مرئوس را درنیل به اهداف تعیین شده یاری دهد.

• • درمرحله ارزیابی عملکرد، رئیس به جای اینکه خود را درمقام قضاوت قرار دهد، نقش مشاوری را دارد که می‌خواهد به مرئوس کمک کند تا او بهتر وآسانتر به اهدافش نایل آید.